1º pecado capital da negociação: IMPROVISAR MUITO E PLANEJAR POUCO!
Soluções:
Buscar o maior número de informações sobre o cliente ou prospect.
Buscar o maior número de informações sobre o mercado em que atua.
Conhecer plenamente sua empresa, seus produtos e/ou serviços e ter bons argumentos previamente desenvolvidos.
Verificar como foram feitas as negociações anteriores, se isso já tiver acontecido, ou seja, qual foi a imagem construída em negociações passadas, sejam elas positivas ou negativas.
Desenvolver o maior número possível de planos ou alternativas, pois assim, a necessidade de improvisação será menor.
2º pecado capital da negociação: TER DIFICULDADES DE FAZER PERGUNTAS
Soluções:
Aprenda a diferenciar perguntas abertas de perguntas fechadas.
Perguntas fechadas são aquelas em que os clientes vão responder, simplesmente, SIM ou NÃO e não dão margem a um diálogo.
Perguntas abertas são aquelas que estimulam o cliente a falar sobre as suas necessidades, expectativas, seus sonhos ou seus problemas.
Para fazer perguntas abertas, basta utilizar as palavras ou expressões na formulação do conteúdo da pergunta: QUE, O QUE, QUEM, QUAL, COMO, ONDE, QUANTO, QUANTA, QUANTOS, QUANTAS e POR QUE. Qualquer pergunta com uma dessas palavras ou expressões, fará com que o cliente não lhe responda sim ou não e gerará informações.
Use da técnica da alternativa: você prefere esse “kit completo” ou o “kit básico?”, Ou seja, você está, nesse caso, dando uma alternativa entre duas, para que o cliente escolha.
3º pecado capital da negociação: QUERER LEVAR VANTAGEM EM TUDO – “LEI DE GERSON”
Soluções:
A negociação tem de ser no estilo “ganha-ganha”, que significa que deve ser boa para ambos os lados.
Usa dar “empatia” que é a capacidade de se colocar no lugar da outra pessoa. Pense no outro.
Entenda sempre o outro lado: “Eu entendo a sua preocupação com o preço desse equipamento, pois se eu tivesse no seu lugar, também agiria dessa forma. Mas se o senhor olhar apenas para o preço, ele pode até parecer caro! Me permita tirar todas as suas dúvidas e fazer mais uma exposição do meu produto ..................
Evitar os impasses e evitar o clima de tensão na negociação.
4º pecado capital da negociação: USAR TRUQUES, MACETES E ARTIMANHAS (E NÃO FAZER SEGREDO DISSO)
Soluções:
Não contar as vantagens obtidas em uma negociação, onde se enganou a outra parte.
Nunca iludam o outro lado, pois poderá ganhar uma vez só.
Não é “proibido” ganhar um pouco a mais se oferecer mais conveniências à outra parte.
Usar da honestidade, idoneidade e transparência para deixar sempre as portas abertas e promover a abertura de novas portas.
5º pecado capital da negociação: ENFATIZAR A FRAQUEZA DA OUTRA PARTE
Soluções:
Não fale mal daquilo que a outra parte é ou do que está fazendo. Esse tipo de crítica apenas afasta você do cliente.
Realce que ela deve gostar daquilo que está fazendo e que você pode apresentar uma alternativa para melhorar o que já é feito.
Identificar seus pontos fortes e os pontos fortes da outra parte.
Some então as suas fortalezas com as fortalezas da outra parte e faça a “convergência”: fortaleça a negociação.
6º pecado capital da negociação: TER BAIXA FLEXIBILIDADE
Soluções:
Você precisa ter competência em fazer concessões.
Estabeleça antecipadamente, o mínimo e o máximo que está disposto a conceder.
Estabeleça o ponto mediano, intervalo entre o mínimo e o máximo.
Esteja sempre aberto ao “novo”.
Flexibilidade / “jogo de cintura”: é fundamental para o sucesso na negociação.
Flexibilidade: durante o processo de negociação poderão surgir outras variáveis não consideradas antes. Avalie entes de dizer “não”.
7º pecado capital da negociação: NÃO CONTROLAR OS RESULTADOS
Soluções:
Resultados: não significa o acordo. Avaliar como foi o seu desempenho no decorrer da negociação.
Processo: fiz os movimentos adequados e usei de argumentos convincentes para fechar o negócio?
Fez movimentos de aproximação ou de afastamento.
Você foi com “muita sede ao pote”?
Deu oportunidades à outra parte de refletir sobre seus argumentos?
Utilizou a relação “ganha-ganha” e da empatia para promover ganhos mútuos?
Avaliação do resultado final: “ganha-ganha” ou “perde-ganha”? O que aconteceu?
terça-feira, 1 de julho de 2008
quarta-feira, 30 de abril de 2008
Os segredos de um feedback eficiente
Ao longo de toda a carreira, é importante estar ciente do desenvolvimento, perceber os erros e ser recompensado pelas conquistas. Quando ainda se está no começo da jornada profissional, costuma-se atribuir ao superior grande parte desse papel. Mais tarde, percebe-se que a troca de informações pode ser feita com outras pessoas, como colegas e subordinados. Não importa em que fase da sua carreira você está: é sempre bom estar informado sobre suas atitudes a partir de uma nova perspectiva. A idéia não é tornar-se dependente das opiniões alheias ou passar a agir do modo que as pessoas esperam, mas juntar essas várias visões para repensar – e melhorar – seu desempenho. Todo este pensamento pode ser traduzido numa só palavra: feedback. O vocábulo estrangeiro adaptou-se perfeitamente ao mercado brasileiro e é palavra de ordem em muitas empresas. Mas você sabe exatamente como fazer isso?
Uma das confusões mais comuns no mundo corporativo é usar o feedback para disfarçar críticas e trazer à tona questões mal resolvidas anteriormente. Isso ainda é muito comum, pois o feedback não acontece freqüentemente e a troca de informações entre os colaboradores acaba ficando para o momento em que as coisas dão errado, num contexto propício para críticas e julgamentos. "O colaborador passa a ligar o feedback a algo errado. Assim, em vez de o feedback trazer motivação para melhorar, fica aquela sensação negativa."
Uma das confusões mais comuns no mundo corporativo é usar o feedback para disfarçar críticas e trazer à tona questões mal resolvidas anteriormente. Isso ainda é muito comum, pois o feedback não acontece freqüentemente e a troca de informações entre os colaboradores acaba ficando para o momento em que as coisas dão errado, num contexto propício para críticas e julgamentos. "O colaborador passa a ligar o feedback a algo errado. Assim, em vez de o feedback trazer motivação para melhorar, fica aquela sensação negativa."
Erros mais comuns: dar sempre feedbacks negativos, reclamar antes de elogiar, ser objetivo demais, não ouvir a outra pessoa.
Por esta razão, é preciso que o feedback torne-se uma prática comum. Vivian sugere que a cada tarefa concluída o líder procure posicionar o profissional com relação ao seu desempenho e até contribuir com novas idéias. "Desta forma, críticas serão melhor recebidas e encaradas como positivas e construtivas. A relação entre os profissionais melhora, cresce e os resultados só tendem a aumentar." Além disso, para dar apoio a estas trocas de informações, é ideal manter avaliações de desempenho periódicas e reunir-se individualmente com cada membro da equipe. "A avaliação de desempenho, quando promovida sistematicamente, permite ao profissional dimensionar sua performance. Essa reunião deve ser encarada como uma troca de informações e pontos de vista. O foco é fazer uma avaliação do que foi realizado, do que pode ser aperfeiçoado e do que precisa ser melhor adequado." Ainda que aconteça em casos isolados, também é possível que o feedback aconteça na direção inversa: do profissional para o superior, mas para isso é indispensável que haja a liberdade de expressão ou com o advento de avaliações 360º, na qual todos serão analisados. Acompanhe abaixo as dicas para dar o feedback corretamente:
Por esta razão, é preciso que o feedback torne-se uma prática comum. Vivian sugere que a cada tarefa concluída o líder procure posicionar o profissional com relação ao seu desempenho e até contribuir com novas idéias. "Desta forma, críticas serão melhor recebidas e encaradas como positivas e construtivas. A relação entre os profissionais melhora, cresce e os resultados só tendem a aumentar." Além disso, para dar apoio a estas trocas de informações, é ideal manter avaliações de desempenho periódicas e reunir-se individualmente com cada membro da equipe. "A avaliação de desempenho, quando promovida sistematicamente, permite ao profissional dimensionar sua performance. Essa reunião deve ser encarada como uma troca de informações e pontos de vista. O foco é fazer uma avaliação do que foi realizado, do que pode ser aperfeiçoado e do que precisa ser melhor adequado." Ainda que aconteça em casos isolados, também é possível que o feedback aconteça na direção inversa: do profissional para o superior, mas para isso é indispensável que haja a liberdade de expressão ou com o advento de avaliações 360º, na qual todos serão analisados. Acompanhe abaixo as dicas para dar o feedback corretamente:
Pense e planeje o fedback, o papel do lider é ajudar ao liderado em seu desenvolvimento.
Lembre-se que seu objetivo, ao dar o feedback, é motivar o colaborador a continuar o bom trabalho.
Aproveite o momento do feedback para trocar impressões, idéias e pontos de vista. Pergunte e questione também.
Dê maior ênfase nas coisas positivas.
Dê liberdade ao liderado de fazer questionamentos e tirar dúvidas.
Procure ser o mais amigavel possível.
"O melhor termômetro de uma carreira é o feedback que recebemos de nossos superiores hierárquicos dentro da empresa. Ele é vital para que você tenha um posicionamento sobre seu desempenho, e a partir daí possa delinear novos passos: o que melhorar, o que continuar fazendo, o que adaptar, o que ensinar e o que aprender."
"O melhor termômetro de uma carreira é o feedback que recebemos de nossos superiores hierárquicos dentro da empresa. Ele é vital para que você tenha um posicionamento sobre seu desempenho, e a partir daí possa delinear novos passos: o que melhorar, o que continuar fazendo, o que adaptar, o que ensinar e o que aprender."
Autora:Naísa Modesto
segunda-feira, 21 de abril de 2008
Implementar uma verdadeira vantagem competitiva
O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima. A receita para atingir essa meta, prescrevem os executivos, combina ingredientes como maximização dos recursos, eliminação de ineficiências, melhoria da produtividade e implantação de modernas formas de administração, entre as quais qualidade total e benchmarking.
Há vários anos, a fórmula vem sendo aplicada com bons resultados em todo o mundo, no Brasil inclusive. Só que, segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam. Neste texto, com os highlights de um seminário realizado pela HSM, o famoso professor de Harvard explicita o que pode levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa.
Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência e, juntamente com o terreno no qual se aplicam - mercado de massa ou segmentos do mercado -, são destrinchados neste texto. Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua. Por isso, cabe aos líderes corporativos conhecer perfeitamente o setor em que competem.
O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a
posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é
influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. O caso da indústria farmacêutica é um excelente exemplo. O retorno médio líquido dos investimentos realizados em um período de dez anos foi 24%, número certamente bastante satisfatório e que constitui um dado objetivo sobre o comportamento do setor.
Uma análise desse segmento permite constatar que há uma diferença substancial entre
as empresas que superam a média geral e as que estão abaixo da média. Em alguns casos extremos, essa distância pode chegar a quase 15%.
As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que
as afetam, tais como:
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Um fabricante de máquinas para fax,
por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que
computadores pessoais realizem a mesma função. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função.
3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a
concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada.
4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio.
5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente
pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade.
Para desenvolver uma estratégia competitiva, é fundamental conhecer diversos fatores:
a rentabilidade média do setor e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a razão pela qual sua rentabilidade média é elevada, se for esse o caso, ou por que isso não acontece; as barreiras existentes para entrar no negócio; ou até que ponto os preços são sensíveis às pressões dos consumidores.
A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as
empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência
disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:
1. Diferenciar seus produtos para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo.
2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores.
Há vários anos, a fórmula vem sendo aplicada com bons resultados em todo o mundo, no Brasil inclusive. Só que, segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam. Neste texto, com os highlights de um seminário realizado pela HSM, o famoso professor de Harvard explicita o que pode levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa.
Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência e, juntamente com o terreno no qual se aplicam - mercado de massa ou segmentos do mercado -, são destrinchados neste texto. Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua. Por isso, cabe aos líderes corporativos conhecer perfeitamente o setor em que competem.
O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a
posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é
influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. O caso da indústria farmacêutica é um excelente exemplo. O retorno médio líquido dos investimentos realizados em um período de dez anos foi 24%, número certamente bastante satisfatório e que constitui um dado objetivo sobre o comportamento do setor.
Uma análise desse segmento permite constatar que há uma diferença substancial entre
as empresas que superam a média geral e as que estão abaixo da média. Em alguns casos extremos, essa distância pode chegar a quase 15%.
As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que
as afetam, tais como:
1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes. O ritmo em que os concorrentes conseguem criar novos produtos, reduzindo os preços e aumentado a publicidade, tem impacto significativo sobre a rentabilidade do setor. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor.
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Um fabricante de máquinas para fax,
por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que
computadores pessoais realizem a mesma função. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função.
3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a
concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada.
4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio.
5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente
pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade.
Para desenvolver uma estratégia competitiva, é fundamental conhecer diversos fatores:
a rentabilidade média do setor e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a razão pela qual sua rentabilidade média é elevada, se for esse o caso, ou por que isso não acontece; as barreiras existentes para entrar no negócio; ou até que ponto os preços são sensíveis às pressões dos consumidores.
Posicionamento
Para apresentar um desempenho superior à média do setor, uma empresa precisa contar com uma substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada.
Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identif icá-la.
Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identif icá-la.
A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as
empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência
disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:
1. Diferenciar seus produtos para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo.
2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores.
Fonte: Hsm managment
Faça escolhas mais inteligentes
Tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo. Aquele que toma a decisão dequada, no tempo certo, que traz resultados mensuráveis para a empresa é o que ganha visibilidade e, conseqüentemente, assume mais responsabilidades e obtém recompensas financeiras. O inverso é igualmente verdadeiro. Quem toma decisões pouco eficientes não tem méritos, é cobrado, pressionado e, se não tiver capacidade de reverter a situação, pode ser desligado da empresa, afirma Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page do Rio de Janeiro, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. O aumento da pressão por resultados, a competitividade desenfreada e a imprevisibilidade do cenário mundial são fatores que obrigam o gestor a escolher um curso de ação rapidamente, mesmo sem ter todas as informações à mão. Para auxiliá-los nessa tarefa arriscada de estruturar e tomar uma decisão nesse cenário, reunimos conselhos de especialistas, executivos e headhunters do país e do exterior.
Leia e pratique:
1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura.
2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão.
4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa.
5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo.
7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.
8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.
9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.
10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão).
12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho.
13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa-
15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro.
17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.
18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella.
19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.
20) Antes de bater o martelo... Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho?
21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões** a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.
Autora: Fernanda Bottoni
Leia e pratique:
1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura.
2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão.
4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa.
5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo.
7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.
8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.
9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.
10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão).
12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho.
13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa-
15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro.
17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.
18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella.
19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.
20) Antes de bater o martelo... Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho?
21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões** a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.
Autora: Fernanda Bottoni
segunda-feira, 14 de abril de 2008
Motivações para abrir seu próprio negócio
Desejo de não ter patrão – Muitos consultores consideram essa não uma motivação, mas sim uma ilusão daqueles que esquecem que em todo negócio haverá sempre alguém a quem prestar contas, como clientes e funcionários. De todo o modo, a idéia de não ter patrão pode indicar uma disposição de desenvolver uma própria visão de como empreender e administrar uma empresa.
Por necessidade – A falta de uma oportunidade de emprego pode obrigar – essa é a palavra - um indivíduo a recorrer a um negócio próprio como alternativa de sobrevivência. Nesses casos também nascem muitos negócios informais.
Por vocação – Considera-se que aqueles que demonstram alguma vocação para exercer algum tipo de trabalho têm muitas chances de sucesso. “Quando não há vocação é provável que na primeira oportunidade de emprego a pessoa migre para essa condição. E aí o negócio próprio cumpre seu papel de colocar o indivíduo na vitrine do mercado”, aponta Dulce Magalhães.
Por pressões familiares e do meio – Quando a “motivação” nasce dessa forma, mesmo que funcione e gere bons resultados, a insatisfação do empreendedor por estar tocando um negócio por pressão pode emperrar a expansão do empreendimento e, principalmente o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo.
Desejo de fazer algo por si mesmo – Nas palavras da consultora Dulce Magalhães, “esse é o espírito empreendedor colocado na prática”. Mas ela ressalta que é preciso se preparar para dar certo porque não há milagres e o mercado é cada dia mais competitivo. Visão de uma oportunidade – Esta é uma habilidade dos verdadeiros empreendedores: perceber uma oportunidade, um produto ou serviço inovador. Para isso, é preciso estar sempre de olhos bem abertos, literalmente, absorvendo e analisando novas informações a todo o momento.
Autor desconhecido
Por necessidade – A falta de uma oportunidade de emprego pode obrigar – essa é a palavra - um indivíduo a recorrer a um negócio próprio como alternativa de sobrevivência. Nesses casos também nascem muitos negócios informais.
Por vocação – Considera-se que aqueles que demonstram alguma vocação para exercer algum tipo de trabalho têm muitas chances de sucesso. “Quando não há vocação é provável que na primeira oportunidade de emprego a pessoa migre para essa condição. E aí o negócio próprio cumpre seu papel de colocar o indivíduo na vitrine do mercado”, aponta Dulce Magalhães.
Por pressões familiares e do meio – Quando a “motivação” nasce dessa forma, mesmo que funcione e gere bons resultados, a insatisfação do empreendedor por estar tocando um negócio por pressão pode emperrar a expansão do empreendimento e, principalmente o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo.
Desejo de fazer algo por si mesmo – Nas palavras da consultora Dulce Magalhães, “esse é o espírito empreendedor colocado na prática”. Mas ela ressalta que é preciso se preparar para dar certo porque não há milagres e o mercado é cada dia mais competitivo. Visão de uma oportunidade – Esta é uma habilidade dos verdadeiros empreendedores: perceber uma oportunidade, um produto ou serviço inovador. Para isso, é preciso estar sempre de olhos bem abertos, literalmente, absorvendo e analisando novas informações a todo o momento.
Autor desconhecido
domingo, 13 de abril de 2008
Cuidando da saúde dos empregados
As empresas contra-atacam...Uma semana no spa com tudo pago e um lounge no local de trabalho são algumas saídas das organizações na luta contra o estresse no trabalho. As estratégias para a prevenção de doenças e a promoção da saúde ganham cada vez mais importância nas empresas. Por dois motivos em especial: "o absenteísmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto mais os funcionários utilizam o plano de saúde, mais ele pesa para os cofres da organização", explica André Alexandre Osmo, diretor médico do Hospital Sírio Libanês, em São Paulo, que tem um serviço especial de check-up para executivos.
Os programas incluem atividades que vão além da ginástica laboral. A Siemens, por exemplo, garante a flexibilidade de horário para os executivos. Os diretores, em particular, têm direito a sete dias de descanso no Kurotel Clínica e Spa em Gramado, no Rio Grande do Sul. Tudo de graça e sem descontar das férias. "Nosso ritmo de trabalho é uma loucura, com jornadas de 12 a 14 horas por dia. Fiz um check-up em que foi detectado um alto nível de estresse. A médica da empresa, então, sugeriu que eu fosse para o spa", conta Humberto Cagno, 53 anos, diretor de telecomunicações. Nessa semana, Humberto retomou a atividade física, interrompida por uma cirurgia no tornozelo, e tomou lições de reeducação alimentar. "Perdi uns 4 quilos. Não vejo a hora de voltar".
Na EMS-Sigma Pharma, vice-líder em unidades vendidas da indústria farmacêutica,é o crescimento exagerado e o surgimento de novos postos de trabalho que preocupam Dartagnan Camargo, gerente de capital humano. "Nossa empresa tem demonstrado performance acima da média, o que leva os nossos executivos a um dia-a-dia de trabalho mais desgastante. Se quisermos continuar, precisamos de funcionários saudáveis", afirma. Antes de implementar a ginástica laboral, o campeonato de tênis e o programa de reeducação alimentar, a empresa levou os diretores da empresa para um treinamento de três dias. A idéia era tratar os relacionamentos interpessoais. "O comportamento das lideranças tem total influência sobre o bem-estar de toda a equipe", afirma Dartagnan.
Na agência de promoções B/Ferraz Full Promotion, os funcionários têm à disposição um lounge ao ar livre com buffet de frutas e sessões semanais de massagem rápida. "Não temos horário para trabalhar, às vezes é preciso virar a noite. As pessoas precisam de conforto e de um momento de descanso", diz o proprietário, Bazinho Ferraz.
Você se desliga do trabalho quando sai de férias?
Um dos maiores problemas ao sair de férias é conseguir desconectar do trabalho. Colocar a cabeça para descansar e abstrair do que ficou para trás. Em alguns países isso se tornou motivo de preocupação de médicos e cientistas do trabalho. Na Alemanha, por exemplo, entre 200 mil e 300 mil alemães estariam viciados em trabalho. O dado é de uma pesquisa realizada, em 2003, pela Universidade de Bonn que chegou a uma conclusão alarmante: um em cada sete trabalhadores alemães tende a dedicar-se compulsivamente à sua atividade profissional. Segundo o estudo, essa tendência não está relacionada ao grande número de horas trabalhadas e, sim, ao motivo pelo qual se trabalha muito.
Por enquanto, a compulsão para o trabalho ainda não é diagnosticada propriamente como doença. O workaholic clássico é caracterizado pelos seguintes fatores: ele não consegue mais se desligar do trabalho, depois do expediente, nos fins de semana ou nas férias. A atividade profissional vira o centro de sua vida. Contatos sociais ou hobbys são relegados a segundo plano ou complemente esquecidos. Os sintomas aparecem de forma sutil: perda de ímpeto no trabalho, seguida de perturbações psíquicas, depressão, insônia e até problemas cardíacos. Nos Estados Unidos, são cada vez mais freqüentes os casos de infartos cardíacos em pessoas abaixo de 30 anos de idade, extremamente estressadas. Estudos do governo japonês já confirmaram que a compulsão para o trabalho pode causar a morte por falha do coração ou derrame cerebral. No Japão, a morte por excesso de trabalho tem até um nome: chama-se "karoshi".
Aproveite suas férias
Primeiro conselho: saia de férias sem deixar pendências no trabalho. Esse é o primeiro passo para estar com a cuca fresca no seu período de ausência do escritório. Outros cuidados também podem ajudá-lo a abstrair da sua empresa enquanto descansa e curte as férias com os amigos e/ou a família.
Termine, ou pelo menos deixe bem encaminhado, os projetos e negócios que têm prazo;
Programe a sua secretária eletrônica ou deixe uma mensagem eletrônica avisando que em determinado período você estará de férias;
Antes de partir explique ao seu chefe que vai de férias e que não quer ser incomodado e que não há razões para tal porque deixou todo o seu trabalho encaminhado;
Faça as malas e parta descansado rumo às férias que escolheu. O descanso é vital para recuperar energia e motivação. Não pense em trabalho. Limite-se a usufruir do seu tempo, sem horários.
Por enquanto, a compulsão para o trabalho ainda não é diagnosticada propriamente como doença. O workaholic clássico é caracterizado pelos seguintes fatores: ele não consegue mais se desligar do trabalho, depois do expediente, nos fins de semana ou nas férias. A atividade profissional vira o centro de sua vida. Contatos sociais ou hobbys são relegados a segundo plano ou complemente esquecidos. Os sintomas aparecem de forma sutil: perda de ímpeto no trabalho, seguida de perturbações psíquicas, depressão, insônia e até problemas cardíacos. Nos Estados Unidos, são cada vez mais freqüentes os casos de infartos cardíacos em pessoas abaixo de 30 anos de idade, extremamente estressadas. Estudos do governo japonês já confirmaram que a compulsão para o trabalho pode causar a morte por falha do coração ou derrame cerebral. No Japão, a morte por excesso de trabalho tem até um nome: chama-se "karoshi".
Aproveite suas férias
Primeiro conselho: saia de férias sem deixar pendências no trabalho. Esse é o primeiro passo para estar com a cuca fresca no seu período de ausência do escritório. Outros cuidados também podem ajudá-lo a abstrair da sua empresa enquanto descansa e curte as férias com os amigos e/ou a família.
Termine, ou pelo menos deixe bem encaminhado, os projetos e negócios que têm prazo;
Programe a sua secretária eletrônica ou deixe uma mensagem eletrônica avisando que em determinado período você estará de férias;
Antes de partir explique ao seu chefe que vai de férias e que não quer ser incomodado e que não há razões para tal porque deixou todo o seu trabalho encaminhado;
Faça as malas e parta descansado rumo às férias que escolheu. O descanso é vital para recuperar energia e motivação. Não pense em trabalho. Limite-se a usufruir do seu tempo, sem horários.
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