Encantar para competir

Cada vez mais as empresas procuram encantar seus clientes, visando atender suas necessidades. Essa atitude, que teve início nos anos 90, vem sendo adotada em todos os setores na obtenção do sucesso e até mesmo para garantir a sobrevivência do negócio.


Na busca de métodos e estratégias ideais para correr atrás da competitividade, os anos 90 trouxeram em sua bagagem uma realidade óbvia, mas ainda adormecida para as empresas brasileiras: é preciso focar e centralizar esforços para conhecer o cliente de perto, criando condições de satisfazer suas necessidades. Com a chegada da globalização, que vem contribuindo para a diversificação de produtos e serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado o aspecto preço e se dedicando mais à comodidade e atenções.
É raro encontrar alguém que nunca se viu na situação de ter que esperar o funcionário resolver seus problemas pessoais para depois ser atendido, ou então na compra de um produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e ninguém lhe dá uma explicação. De repente estas situações nem um pouco agradáveis começaram a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba dificultando o crescimento dos negócios.
Eduardo Esteves, consultor e diretor da Organizações Esteves, diz que o diferencial de hoje está centrado no atendimento ao cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do negócio", argumenta. Para ele, o marketing de encantamento está centrado em dois públicos que devem a todo momento serem conquistados. "A empresa não pode medir esforço no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção todas as necessidades para que haja a satisfação desses clientes (internos e externos)", relata.
O consultor destaca ainda que a empresa deve, em primeiro lugar, se preocupar em encantar o seu cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. "A conquista do cliente interno é fundamental, é necessário fazer com que se sinta satisfeito em trabalhar na empresa". Ele diz que salário não está envolvido no processo de encantamento, sendo necessário despertar nas pessoas a importância de cada um no desenvolvimento de projetos e também delegar atividades, tornando-os responsáveis pelo que desenvolvem.
Outro ponto levantado pelo consultor é a importância de medir a satisfação dos clientes através de pesquisas com o intuito de solucionar os problemas com a própria equipe de trabalho. Já Joel Santos, consultor, diretor da Plantercost Consulting e autor do livro "Encantar o cliente dá lucro", diz que a qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as empresas. "Medir a qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços torna-se complicado por não ser palpável e basicamente é conquistada através das pessoas", explica Santos.
Ele acredita que nesta fase de encantar o cliente é preciso investir em treinamento, definir aos funcionários a direção e o ritmo do desenvolvimento das atividades, ou seja, velocidade significa produtividade. Como dica às empresas, Santos fala da importância de aprender tratar o cliente como parceiro, amigo e até mesmo como se fosse o sócio. Outros aspectos fundamentais neste processo citado pelo consultor é que além de treinar, a organização precisa optar pela qualidade e não quantidade. O desenvolvimento de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de superar as expectativas do cliente.
No processo de encantar o cliente, Santos diz que a terceirização pode ajudar no sentido da empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. "Os maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco", argumenta o consultor. Nessa era das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade para que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800 de discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões e reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão sendo empregadas na melhoria do atendimento.
A rede de supermercados Barateiro, com 30 lojas e 4.500 funcionários, há três anos desenvolveu um trabalho de motivação interna, envolvendo toda a empresa e principalmente as pessoas da área de vendas e da linha de atendimento. "A campanha ‘Nós estamos aqui pra você’, que ainda hoje continua, nasceu com o fundamento da mudança de atitude das pessoas, ou seja, sair da passividade do cotidiano e entrar na atividade da cortesia e simpatia na hora de atender o cliente", conta João Fernandes D’Almeida Filho, diretor de marketing do Barateiro.
Na seqüência, em uma fase de esforço e sustentação do programa, a empresa reeditou os materiais (cartilhas, cartazes, filmes institucionais de TV) com o objetivo de dar continuidade ao treinamento, reciclando o conhecimento num processo de envolvimento das pessoas com um trabalho de qualidade de atendimento e de operação. As soluções empregadas para a melhoria do atendimento ao cliente pela rede, segundo D’Almeida Filho, foi perseverança, continuadas ações de treinamentos, reeducação e envolvimento do cliente interno à realidade do mercado e das necessidades do cliente externo.
"Hoje, o fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo acontece com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação que se pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do cliente interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e o atendimento é o grande diferencial", explica. O esforço em relação às expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800 e também pela caixinha de sugestão.
"Estamos na década do ponto de vendas, onde a decisão final é do consumidor que pode avaliar silenciosamente o comportamento eficiente ou não", diz D’Almeida Filho, ressaltando que não há mais espaço para o faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e compromisso com o que se oferece. Ele diz ainda que a excelência no atendimento e a fidelização vem como resultado de tudo isso aplicado de forma adequada. No ano passado, a rede Barateiro investiu, segundo D’Almeida Filho, cerca de R$ 250 mil em treinamento e para 97 pretende aumentar este número em 20%.
Numa década em que a decisão final é do consumidor e este se apresenta cada vez mais exigente e impiedoso com as empresas que não o atendem bem, é preciso estar sempre atento às suas necessidades. O Grupo Pão de Açúcar, com 223 lojas espalhadas pelo país e 21 mil funcionários, vem apostando na agilidade de esclarecer dúvidas e resolver problemas, criando o cargo de ombudsman para facilitar o atendimento dos clientes internos e externos. O trabalho é desenvolvido pelo grupo de representação do cliente, como preferem ser chamados, dividindo-se em várias fases. Os clientes contam com o atendimento pelo telefone, caixa de sugestões nos estabelecimentos, reunião com clientes (realizadas anualmente) e o SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente.
Outra forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto. O Pão de Açúcar vem desenvolvendo visitas nas lojas, feitas pelo grupo de representação do cliente e o ombudsman. "Estas visitas dão oportunidade de estarmos próximo do cliente e sentir suas necessidades", diz Vera Giangrande, ombudsman do cliente externo do Grupo Pão de Açúcar. Durante as visitas são avaliados também os aspectos de limpeza, conservação e exposição dos produtos, qualidade de atendimento, entre outros. Outro instrumento de aproximação do cliente usado pela empresa é a realização de cafés-da-manhã que funcionam como um encontro, dando oportunidade ao cliente de trocar idéia e apresentar suas dificuldades e necessidades. Em cada atividade realizada são feitos relatórios de avaliação, dando subsídios para melhoria do atendimento e satisfação do cliente.
Vera conta que recebe cerca de 3 mil correspondência/mês e que todas são respondidas. Dessas, 2.500 estão relacionadas a informações de promoções, localização de lojas, e 500 são de manifestações (8% são elogios, 11% sugestões e 81% queixas). "Devemos lembrar que o cliente insatisfeito não perde oportunidade de reclamar da empresa para seus conhecidos", diz Vera, que tem como missão conhecer, atender e até prever as necessidades do consumidor. Ela argumenta ainda que a atenção deve ser dedicada tanto ao cliente interno como externo, pois em sua concepção eles possuem a mesma importância. "A empresa que conseguir interagir com os dois lados terá condições de sobreviver neste mercado competitivo em que o grande diferencial é o serviço", relata Vera.
De olho neste novo diferencial, que vai elevar o conceito das empresas vencedoras no próximo milênio, a Elevadores Otis também optou pela figura do ombudsman, que desde de maio de 96 vem atuando no atendimento de seus clientes. No período de julho de 95, quando foi implantado o projeto-piloto, até dezembro de 96, a empresa recebeu aproximadamente 1.400 reclamações de todo o Brasil. Deste total, 73% foram solucionadas com índice de 92% satisfeitos, 3% encantados e 5% insatisfeitos. Segundo a ombudsman Sandra de Miranda Corrêa, as principais causas das reclamações estão distribuídas em 28% de problemas de comunicação e atendimento; 10% referente ao preço; 18% são de recursos; 18% de problemas com manutenção preventiva e 26% de produto. "As reclamações são encaradas como um "tesouro, dando oportunidade de se reformular os processos e atitudes dentro da organização", relata.
Para Sandra, a empresa de sucesso tem que direcionar o foco na qualidade do serviço. "Apesar de apresentar aspectos bem mais complexos do que os tecnológicos, por mexerem com mudança de hábitos, comportamentos e valores dos clientes internos com relação aos externos, é preciso não se desligar desses aspectos", argumenta. Ela diz que hoje o perfil do cliente mudou, pois ele procura mais do que um bom produto, quer um serviço de qualidade, rápido, com menor preço, atenção e cortesia. A Otis investiu US$ 250 mil na organização do departamento de satisfação do cliente, incluindo equipamentos e treinamento do pessoal.

Autora: Lucilene Faquim
RH EM SÍNTESE 14 – JAN/FEV 1997 – ANO III – PÁGINAS 62 E 63