1º pecado capital da negociação: IMPROVISAR MUITO E PLANEJAR POUCO!
Soluções:
Buscar o maior número de informações sobre o cliente ou prospect.
Buscar o maior número de informações sobre o mercado em que atua.
Conhecer plenamente sua empresa, seus produtos e/ou serviços e ter bons argumentos previamente desenvolvidos.
Verificar como foram feitas as negociações anteriores, se isso já tiver acontecido, ou seja, qual foi a imagem construída em negociações passadas, sejam elas positivas ou negativas.
Desenvolver o maior número possível de planos ou alternativas, pois assim, a necessidade de improvisação será menor.
2º pecado capital da negociação: TER DIFICULDADES DE FAZER PERGUNTAS
Soluções:
Aprenda a diferenciar perguntas abertas de perguntas fechadas.
Perguntas fechadas são aquelas em que os clientes vão responder, simplesmente, SIM ou NÃO e não dão margem a um diálogo.
Perguntas abertas são aquelas que estimulam o cliente a falar sobre as suas necessidades, expectativas, seus sonhos ou seus problemas.
Para fazer perguntas abertas, basta utilizar as palavras ou expressões na formulação do conteúdo da pergunta: QUE, O QUE, QUEM, QUAL, COMO, ONDE, QUANTO, QUANTA, QUANTOS, QUANTAS e POR QUE. Qualquer pergunta com uma dessas palavras ou expressões, fará com que o cliente não lhe responda sim ou não e gerará informações.
Use da técnica da alternativa: você prefere esse “kit completo” ou o “kit básico?”, Ou seja, você está, nesse caso, dando uma alternativa entre duas, para que o cliente escolha.
3º pecado capital da negociação: QUERER LEVAR VANTAGEM EM TUDO – “LEI DE GERSON”
Soluções:
A negociação tem de ser no estilo “ganha-ganha”, que significa que deve ser boa para ambos os lados.
Usa dar “empatia” que é a capacidade de se colocar no lugar da outra pessoa. Pense no outro.
Entenda sempre o outro lado: “Eu entendo a sua preocupação com o preço desse equipamento, pois se eu tivesse no seu lugar, também agiria dessa forma. Mas se o senhor olhar apenas para o preço, ele pode até parecer caro! Me permita tirar todas as suas dúvidas e fazer mais uma exposição do meu produto ..................
Evitar os impasses e evitar o clima de tensão na negociação.
4º pecado capital da negociação: USAR TRUQUES, MACETES E ARTIMANHAS (E NÃO FAZER SEGREDO DISSO)
Soluções:
Não contar as vantagens obtidas em uma negociação, onde se enganou a outra parte.
Nunca iludam o outro lado, pois poderá ganhar uma vez só.
Não é “proibido” ganhar um pouco a mais se oferecer mais conveniências à outra parte.
Usar da honestidade, idoneidade e transparência para deixar sempre as portas abertas e promover a abertura de novas portas.
5º pecado capital da negociação: ENFATIZAR A FRAQUEZA DA OUTRA PARTE
Soluções:
Não fale mal daquilo que a outra parte é ou do que está fazendo. Esse tipo de crítica apenas afasta você do cliente.
Realce que ela deve gostar daquilo que está fazendo e que você pode apresentar uma alternativa para melhorar o que já é feito.
Identificar seus pontos fortes e os pontos fortes da outra parte.
Some então as suas fortalezas com as fortalezas da outra parte e faça a “convergência”: fortaleça a negociação.
6º pecado capital da negociação: TER BAIXA FLEXIBILIDADE
Soluções:
Você precisa ter competência em fazer concessões.
Estabeleça antecipadamente, o mínimo e o máximo que está disposto a conceder.
Estabeleça o ponto mediano, intervalo entre o mínimo e o máximo.
Esteja sempre aberto ao “novo”.
Flexibilidade / “jogo de cintura”: é fundamental para o sucesso na negociação.
Flexibilidade: durante o processo de negociação poderão surgir outras variáveis não consideradas antes. Avalie entes de dizer “não”.
7º pecado capital da negociação: NÃO CONTROLAR OS RESULTADOS
Soluções:
Resultados: não significa o acordo. Avaliar como foi o seu desempenho no decorrer da negociação.
Processo: fiz os movimentos adequados e usei de argumentos convincentes para fechar o negócio?
Fez movimentos de aproximação ou de afastamento.
Você foi com “muita sede ao pote”?
Deu oportunidades à outra parte de refletir sobre seus argumentos?
Utilizou a relação “ganha-ganha” e da empatia para promover ganhos mútuos?
Avaliação do resultado final: “ganha-ganha” ou “perde-ganha”? O que aconteceu?
terça-feira, 1 de julho de 2008
quarta-feira, 30 de abril de 2008
Os segredos de um feedback eficiente
Ao longo de toda a carreira, é importante estar ciente do desenvolvimento, perceber os erros e ser recompensado pelas conquistas. Quando ainda se está no começo da jornada profissional, costuma-se atribuir ao superior grande parte desse papel. Mais tarde, percebe-se que a troca de informações pode ser feita com outras pessoas, como colegas e subordinados. Não importa em que fase da sua carreira você está: é sempre bom estar informado sobre suas atitudes a partir de uma nova perspectiva. A idéia não é tornar-se dependente das opiniões alheias ou passar a agir do modo que as pessoas esperam, mas juntar essas várias visões para repensar – e melhorar – seu desempenho. Todo este pensamento pode ser traduzido numa só palavra: feedback. O vocábulo estrangeiro adaptou-se perfeitamente ao mercado brasileiro e é palavra de ordem em muitas empresas. Mas você sabe exatamente como fazer isso?
Uma das confusões mais comuns no mundo corporativo é usar o feedback para disfarçar críticas e trazer à tona questões mal resolvidas anteriormente. Isso ainda é muito comum, pois o feedback não acontece freqüentemente e a troca de informações entre os colaboradores acaba ficando para o momento em que as coisas dão errado, num contexto propício para críticas e julgamentos. "O colaborador passa a ligar o feedback a algo errado. Assim, em vez de o feedback trazer motivação para melhorar, fica aquela sensação negativa."
Uma das confusões mais comuns no mundo corporativo é usar o feedback para disfarçar críticas e trazer à tona questões mal resolvidas anteriormente. Isso ainda é muito comum, pois o feedback não acontece freqüentemente e a troca de informações entre os colaboradores acaba ficando para o momento em que as coisas dão errado, num contexto propício para críticas e julgamentos. "O colaborador passa a ligar o feedback a algo errado. Assim, em vez de o feedback trazer motivação para melhorar, fica aquela sensação negativa."
Erros mais comuns: dar sempre feedbacks negativos, reclamar antes de elogiar, ser objetivo demais, não ouvir a outra pessoa.
Por esta razão, é preciso que o feedback torne-se uma prática comum. Vivian sugere que a cada tarefa concluída o líder procure posicionar o profissional com relação ao seu desempenho e até contribuir com novas idéias. "Desta forma, críticas serão melhor recebidas e encaradas como positivas e construtivas. A relação entre os profissionais melhora, cresce e os resultados só tendem a aumentar." Além disso, para dar apoio a estas trocas de informações, é ideal manter avaliações de desempenho periódicas e reunir-se individualmente com cada membro da equipe. "A avaliação de desempenho, quando promovida sistematicamente, permite ao profissional dimensionar sua performance. Essa reunião deve ser encarada como uma troca de informações e pontos de vista. O foco é fazer uma avaliação do que foi realizado, do que pode ser aperfeiçoado e do que precisa ser melhor adequado." Ainda que aconteça em casos isolados, também é possível que o feedback aconteça na direção inversa: do profissional para o superior, mas para isso é indispensável que haja a liberdade de expressão ou com o advento de avaliações 360º, na qual todos serão analisados. Acompanhe abaixo as dicas para dar o feedback corretamente:
Por esta razão, é preciso que o feedback torne-se uma prática comum. Vivian sugere que a cada tarefa concluída o líder procure posicionar o profissional com relação ao seu desempenho e até contribuir com novas idéias. "Desta forma, críticas serão melhor recebidas e encaradas como positivas e construtivas. A relação entre os profissionais melhora, cresce e os resultados só tendem a aumentar." Além disso, para dar apoio a estas trocas de informações, é ideal manter avaliações de desempenho periódicas e reunir-se individualmente com cada membro da equipe. "A avaliação de desempenho, quando promovida sistematicamente, permite ao profissional dimensionar sua performance. Essa reunião deve ser encarada como uma troca de informações e pontos de vista. O foco é fazer uma avaliação do que foi realizado, do que pode ser aperfeiçoado e do que precisa ser melhor adequado." Ainda que aconteça em casos isolados, também é possível que o feedback aconteça na direção inversa: do profissional para o superior, mas para isso é indispensável que haja a liberdade de expressão ou com o advento de avaliações 360º, na qual todos serão analisados. Acompanhe abaixo as dicas para dar o feedback corretamente:
Pense e planeje o fedback, o papel do lider é ajudar ao liderado em seu desenvolvimento.
Lembre-se que seu objetivo, ao dar o feedback, é motivar o colaborador a continuar o bom trabalho.
Aproveite o momento do feedback para trocar impressões, idéias e pontos de vista. Pergunte e questione também.
Dê maior ênfase nas coisas positivas.
Dê liberdade ao liderado de fazer questionamentos e tirar dúvidas.
Procure ser o mais amigavel possível.
"O melhor termômetro de uma carreira é o feedback que recebemos de nossos superiores hierárquicos dentro da empresa. Ele é vital para que você tenha um posicionamento sobre seu desempenho, e a partir daí possa delinear novos passos: o que melhorar, o que continuar fazendo, o que adaptar, o que ensinar e o que aprender."
"O melhor termômetro de uma carreira é o feedback que recebemos de nossos superiores hierárquicos dentro da empresa. Ele é vital para que você tenha um posicionamento sobre seu desempenho, e a partir daí possa delinear novos passos: o que melhorar, o que continuar fazendo, o que adaptar, o que ensinar e o que aprender."
Autora:Naísa Modesto
segunda-feira, 21 de abril de 2008
Implementar uma verdadeira vantagem competitiva
O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima. A receita para atingir essa meta, prescrevem os executivos, combina ingredientes como maximização dos recursos, eliminação de ineficiências, melhoria da produtividade e implantação de modernas formas de administração, entre as quais qualidade total e benchmarking.
Há vários anos, a fórmula vem sendo aplicada com bons resultados em todo o mundo, no Brasil inclusive. Só que, segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam. Neste texto, com os highlights de um seminário realizado pela HSM, o famoso professor de Harvard explicita o que pode levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa.
Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência e, juntamente com o terreno no qual se aplicam - mercado de massa ou segmentos do mercado -, são destrinchados neste texto. Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua. Por isso, cabe aos líderes corporativos conhecer perfeitamente o setor em que competem.
O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a
posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é
influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. O caso da indústria farmacêutica é um excelente exemplo. O retorno médio líquido dos investimentos realizados em um período de dez anos foi 24%, número certamente bastante satisfatório e que constitui um dado objetivo sobre o comportamento do setor.
Uma análise desse segmento permite constatar que há uma diferença substancial entre
as empresas que superam a média geral e as que estão abaixo da média. Em alguns casos extremos, essa distância pode chegar a quase 15%.
As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que
as afetam, tais como:
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Um fabricante de máquinas para fax,
por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que
computadores pessoais realizem a mesma função. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função.
3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a
concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada.
4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio.
5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente
pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade.
Para desenvolver uma estratégia competitiva, é fundamental conhecer diversos fatores:
a rentabilidade média do setor e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a razão pela qual sua rentabilidade média é elevada, se for esse o caso, ou por que isso não acontece; as barreiras existentes para entrar no negócio; ou até que ponto os preços são sensíveis às pressões dos consumidores.
A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as
empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência
disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:
1. Diferenciar seus produtos para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo.
2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores.
Há vários anos, a fórmula vem sendo aplicada com bons resultados em todo o mundo, no Brasil inclusive. Só que, segundo Michael Porter, essas ferramentas não bastam. Neste texto, com os highlights de um seminário realizado pela HSM, o famoso professor de Harvard explicita o que pode levar efetivamente à conquista de uma vantagem competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro diferencial no setor de atuação de uma empresa.
Para Porter, existem somente duas maneiras de obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciação. Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia ante a concorrência e, juntamente com o terreno no qual se aplicam - mercado de massa ou segmentos do mercado -, são destrinchados neste texto. Porter diz ainda que a lucratividade de uma companhia não depende somente do posicionamento da empresa em relação aos concorrentes, mas também da estrutura do setor em que ela atua. Por isso, cabe aos líderes corporativos conhecer perfeitamente o setor em que competem.
O desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a
posição que ela ocupa nesse segmento. Um terço do desempenho de uma companhia é
influenciado pelo primeiro fator e dois terços restantes pelo segundo. O caso da indústria farmacêutica é um excelente exemplo. O retorno médio líquido dos investimentos realizados em um período de dez anos foi 24%, número certamente bastante satisfatório e que constitui um dado objetivo sobre o comportamento do setor.
Uma análise desse segmento permite constatar que há uma diferença substancial entre
as empresas que superam a média geral e as que estão abaixo da média. Em alguns casos extremos, essa distância pode chegar a quase 15%.
As empresas são rentáveis em função de determinadas forças competitivas básicas que
as afetam, tais como:
1. Rivalidade em relação aos concorrentes existentes. O ritmo em que os concorrentes conseguem criar novos produtos, reduzindo os preços e aumentado a publicidade, tem impacto significativo sobre a rentabilidade do setor. Se a rivalidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor.
2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. Um fabricante de máquinas para fax,
por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas placas (modem-fax) que permitem que
computadores pessoais realizem a mesma função. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a mesma função.
3. Ameaça de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente começar a
concorrer em determinado setor, a rentabilidade também será prejudicada.
4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio.
5. Poder de negociação dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente
pode aumentar os preços e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada atividade.
Para desenvolver uma estratégia competitiva, é fundamental conhecer diversos fatores:
a rentabilidade média do setor e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a razão pela qual sua rentabilidade média é elevada, se for esse o caso, ou por que isso não acontece; as barreiras existentes para entrar no negócio; ou até que ponto os preços são sensíveis às pressões dos consumidores.
Posicionamento
Para apresentar um desempenho superior à média do setor, uma empresa precisa contar com uma substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada.
Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identif icá-la.
Convém esclarecer que essa vantagem não significa competências básicas nem os pontos fortes e fracos de uma empresa. É preciso muito mais rigor para identif icá-la.
A concorrência moderna torna muito mais difícil manter uma vantagem, uma vez que as
empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrência
disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:
1. Diferenciar seus produtos para poder cobrar um preço mais elevado. Isso implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em características e tecnologias superiores. Pode também implicar custos mais elevados, mas isso não será importante à medida que o preço final for maior do que o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo.
2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das reduções de custo para os preços - custos mais baixos significam margens maiores.
Fonte: Hsm managment
Faça escolhas mais inteligentes
Tomar decisões é o trabalho mais importante de um executivo. Aquele que toma a decisão dequada, no tempo certo, que traz resultados mensuráveis para a empresa é o que ganha visibilidade e, conseqüentemente, assume mais responsabilidades e obtém recompensas financeiras. O inverso é igualmente verdadeiro. Quem toma decisões pouco eficientes não tem méritos, é cobrado, pressionado e, se não tiver capacidade de reverter a situação, pode ser desligado da empresa, afirma Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page do Rio de Janeiro, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. O aumento da pressão por resultados, a competitividade desenfreada e a imprevisibilidade do cenário mundial são fatores que obrigam o gestor a escolher um curso de ação rapidamente, mesmo sem ter todas as informações à mão. Para auxiliá-los nessa tarefa arriscada de estruturar e tomar uma decisão nesse cenário, reunimos conselhos de especialistas, executivos e headhunters do país e do exterior.
Leia e pratique:
1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura.
2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão.
4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa.
5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo.
7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.
8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.
9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.
10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão).
12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho.
13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa-
15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro.
17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.
18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella.
19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.
20) Antes de bater o martelo... Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho?
21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões** a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.
Autora: Fernanda Bottoni
Leia e pratique:
1) Questão de tempo
Existe algo mais importante do que tomar a decisão certa. Tomá-la no tempo certo. Essa consideração deve guiar todo o seu processo decisório. Uma boa decisão tardia vale zero, diz Ecléa Hauber, professora de estratégia e teoria das organizações do MBA executivo do Ibmec de São Paulo. O headhunter Luiz Wever, sócio-diretor da Ray & Berndtson, estima que 90% dos quase 60 presidentes de empresa que ele já entrevistou para escrever três livros preferem um profissional que tome decisões relativamente rápidas e acerte 70% das vezes a um que demore demais a decidir e acerte 85%. É preciso tomar decisões cada vez mais rápidas. A pessoa tem de estar técnica e estrategicamente preparada e acreditar naquilo que aprendeu, diz Luiz. Há um alerta, no entanto. Apesar de haver pressão por agilidade, é preciso muito cuidado para não se tornar precipitado. Os dois extremos são ruins, tanto o das pessoas que ficam paralisadas diante de uma decisão complexa quanto o das que tomam decisões impensadas, diz Marcelo Cardoso, presidente do conselho consultivo da DBM Consultoria e vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura.
2) Defina problema e objetivo
Nós tomamos decisões para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, certo? O primeiro passo, então, para estruturar uma tomada de decisão é definir o problema (ou a oportunidade) e o objetivo que se quer alcançar. A decisão nada mais é do que um caminho para atingir um fim.
3) Reúna alternativas
Para tomar decisões inteligentes, é essencial expandir seu acervo de alternativas. Paul Nutt, autor de Why Decisions Fail (em português, Por que as decisões fracassam), que passou 20 anos estudando mais de 400 decisões tomadas pela alta gerência de empresas, governo e organizações sem fins lucrativos, aponta que uma das principais causas para o fracasso de uma decisão é a pressa para fazer um julgamento. Essa pressa decorre do medo de ser visto como incompetente. Espera-se que as pessoas sejam bem-sucedidas nos negócios, o que se define, com freqüência, em agir de forma rápida, decisiva, diz ele, acreditando que geralmente nós dispomos de muito mais tempo para fazer uma escolha do que reconhecemos. A dica é reunir o maior número de opções que você puder, no limite de tempo que você tem. Quanto mais alternativas tiver, maior a sua confiança de tomar uma boa decisão.
4) Separe o joio do trigo
Para evitar a sobrecarga de informações na hora de tomar uma boa decisão, é preciso identificar o que é relevante e o que pode ser ignorado. Esse processo deve começar por solicitar os dados precisos à pessoa certa. Assim, você poderá obter uma visão mais clara dos riscos e das recompensas em potencial de cada alternativa.
5) Aprenda a interpretarComo diz Roberto Pina, diretor financeiro da Visa Vale, já que é preciso decidir com agilidade, os executivos devem saber interpretar cada vez melhor as informações que têm (leia mais na reportagem Como ElesDecidem).
6) Defina os papéisUm passo importante para a eliminação de gargalos na tomada de decisão é estabelecer papéis e responsabilidade claramente. Em linhas gerais, quer dizer definir quem deve reunir dados, fazer recomendações, decidir e promover a execução. Se mais de uma pessoa achar que tem autoridade para tomar uma decisão em particular, isso acabará em queda-de-braço. A situação oposta pode ser igualmente danosa: ninguém é responsável por decisões cruciais e o negócio sofrerá com isso, afirmam Paul Rogers e Marcia Blenko, sócios da Bain & Company, com escritório em São Paulo.
7) Ouça os stakeholdersSaiba o que as pessoas que têm interesse no resultado da decisão ou que serão afetadas por ela pensam. Lembre-se de que você precisará do apoio dos envolvidos para implementar o que for decidido. Esses stakeholders podem ser componentes das equipes da gerência de nível mais alto, líderes dos principais departamentos e especialistas técnicos. Também valem pessoas com experiências relevantes, membros de sindicatos, fornecedores, clientes e competidores.
8) Envolva as pessoasPor mais que você seja o responsável pela decisão, tente, sempre que possível, envolver esse processo as pessoas que serão afetadas pelo que for decidido. Grande parte da execução dessa escolha dependerá delas.
9) Avalie o que está em jogoÉ importante saber qual é a sua tolerância a riscos sem cair na armadilha de não arriscar nada. Luiz Wever, da Ray & Berndtson, lembra que alguns executivos alcançaram boas posições por tomarem decisões rápidas e criativas, e simplesmente deixaram de arriscar por medo de perder o que já conquistaram. Eles passam a temer a demissão e é exatamente por isso que eles são desligados, diz Luiz Wever.
10) Use números (com moderação)Muitas decisões dependem de análise matemática. No entanto, lidar com dados pode não ser tão simples quanto parece. Um número não necessariamente diz a verdade. Você pode torturá-lo até que ele confesse o que você quer, alerta Vicente Ferreira, professor do Coppead, o instituto de pós-graduação e pesquisa em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
11) Apóie-se na tecnologiaSoftwares de business intelligence, usados para coletar, analisar e disseminar dados, e outros sistemas de apoio à tomada de decisão podem ser bons aliados para aperfeiçoar sua tomada de decisão (leia mais na reportagem Ajuda Tecnológica sobre sistemas de apoio à tomada de decisão).
12) Use (também) a intuiçãoHá 40 anos, Herbert Simon, economista americano que levou o Prêmio Nobel de Ciências Econômicas, demonstrou que um julgamento puramente racional fica limitado por informações insuficientes sobre a definição do problema e dos critérios relevantes, restrições de tempo e custo e também restrições mentais e perceptivas que inibem a habilidade dos que tomam decisões para determinar a melhor escolha. Tirar a emoção do processo decisório é uma grande armadilha, diz Ricardo Augusto Alves de Carvalho, professor da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. Se nem os dados nem a intuição devem ser descartados, é preciso encontrar um modelo misto de sistema de informação e intuição. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos e combinar pensamentos analítico e intuitivo é o caminho.
13) Por que não? Muitas histórias de sucesso corporativo como a descoberta que as garrafas de ketchup seriam mais funcionais se descansassem sobre o bocal surgem quando questionamos as suposições comuns sobre o funcionamento das coisas com um simples Por que não?. A afirmação é de Barry Nalebuff e Ian Ayres, da Yale University, autores de Você Pode Tudo?, da Campus/Elsevier. Essa pergunta pode ser o primeiro passo para localizar informações úteis que estão fora dos limites de sua consciência (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
14) Analise decisões passadasEstudar decisões malsucedidas pode ajudar a evitar erros semelhantes. Ao analisar decisões de outros profissionais, focalize seus esforços no que deu errado. Ao estudar suas próprias decisões, tanto as que deram resultado quanto as que fracassaram, pergunte-se por que não colheu mais alternativas e até que ponto a escolha foi sensata. Um executivo tem de ser principalmente orientado em função dos muitos acertos que ele faz, afirma Olga Colpo, sócia da PricewaterhouseCoopers. É o que faz Elisa-
15) Evite os desvios cognitivosMesmo os gestores mais experientes podem cair nas garras de alguns des- vios cognitivos na hora de processar informações. Existe uma infinidade deles, como desprezar prováveis conseqüências negativas de uma decisão, conferir maior peso à primeira informação coletada ou confiar demais em eventos passados e na infalibilidade do próprio julgamento (leia mais no quadro Como Ampliar os Limites da Sua Consciência).
16) Conheça cultura e objetivos da empresaO que é a melhor decisão para uma empresa pode ser um verdadeiro fracasso para outra. O desempenho de alguém como tomador de decisão não depende apenas de sua inteligência, depende também do grau de ajustamento entre a cultura da organização na qual se toma a decisão, afirma Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes, autor de Teoria da Decisão, da Editora Thomson, e professor do Ibmec do Rio de Janeiro. Pense nos objetivos da sua empresa no longo prazo e nos impactos que as decisões de hoje terão sobre o futuro.
17) Não caia no erro da arrogânciaEsse pode ser o maior inimigo de uma boa decisão. As certezas absolutas são perigosas. Por mais que você esteja convencido da sua escolha, coloque suas verdades à prova, deixe que elas sejam questionadas por pessoas que tenham o distanciamento necessário para enxergar possíveis falhas.
18) Convença o céticoSe você for capaz de expor uma história convincente, apresentando a base da decisão a um colega cético, explicando o que é, por que chegou até ali, quais alternativas você tinha e por que rejeitou as demais, há uma grande chance de que você tenha refletido o suficiente sobre a sua decisão. O exercício de verbalizar seu pensamento pode ajudar a identificar possíveis falhas. O mesmo vale para um trabalho de aconselhamento profissional. Stella Angerami, sócia-diretora da Counselling by Angerami, afirma que a tarefa de desconstruir a decisão de um executivo para construí-la novamente é usual em seu escritório. Eu represento o lado que questiona, diz Stella.
19) Tenha um plano BDecisão é uma escolha que fazemos sobre o futuro. Não importa o modelo de previsão que usemos ou o quanto temos de informação ou opinião de especialistas, o futuro será diferente do que imaginamos. Sempre há chance de errar, afirma Vicente Ferreira, do Coppead. Se não há como evitar completamente o risco, é fundamental estar preparado para minimizar as conseqüências de um possível engano. Para isso, tenha sempre um plano B bem estruturado. O executivo que tem um plano só deveria ter um plano de demissão, diz o professor.
20) Antes de bater o martelo... Faça essas perguntas a si mesmo*: a) Qual é o problema? O que, em termos gerais, devo decidir? b) Quais são os objetivos fundamentais? c) Quais são minhas alternativas? d) Quais são as conseqüências de cada alternativa em termos de obtenção de cada um dos meus objetivos? e) Quais negociações preciso fazer entre meus objetivos mais importantes? f) Algumas incertezas implicam problemas sérios? Qual será o impacto delas sobre as conseqüências? g) Que margem de risco estou disposto a correr? Até que ponto são boas ou más as várias conseqüências possíveis? Quais os caminhos para reduzir meus riscos? h) Fiz um planejamento prévio, com projetos para o futuro? i) A decisão está bem definida ou óbvia no momento? Ela poderia ser melhorada se eu pudesse empregar mais tempo e esforço? O que deve ser melhorado? Se a decisão ainda não está clara, quais são os itens mais críticos? Que fatos e opiniões facilitariam meu trabalho?
21) E lembre-se... dos sete princípios de uma empresa orientada para decisões** a) Algumas decisões têm mais peso do que outras. As cruciais para agregar valor ao negócio são as que mais importam. b) A meta é a ação. A boa tomada de decisão não acaba com uma decisão, mas com sua implementação. c) A ambigüidade é o inimigo. A clara atribuição de responsabilidades é essencial. d) Velocidade e adaptabilidade são cruciais. Os melhores tomadores de decisão criam um ambiente em que as pessoas podem se reunir rápida e eficazmente para tomar as decisões mais importantes. e) Papéis de decisão prevalecem sobre o organograma da organização. Nenhuma estrutura de tomada de decisões será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas no nível certo dos setores certos no momento adequado. f) Uma organização bem alinhada reforça os papéis. É preciso reforçar a abordagem correta para a tomada de decisões com medidas, atitudes e incentivos, fluxos de informação e cultura, ou esse comportamento não fará parte da rotina da equipe. g) Praticar supera a pregação. Envolva em seu projeto as pessoas que conviverão com os novos papéis de decisão.
Autora: Fernanda Bottoni
segunda-feira, 14 de abril de 2008
Motivações para abrir seu próprio negócio
Desejo de não ter patrão – Muitos consultores consideram essa não uma motivação, mas sim uma ilusão daqueles que esquecem que em todo negócio haverá sempre alguém a quem prestar contas, como clientes e funcionários. De todo o modo, a idéia de não ter patrão pode indicar uma disposição de desenvolver uma própria visão de como empreender e administrar uma empresa.
Por necessidade – A falta de uma oportunidade de emprego pode obrigar – essa é a palavra - um indivíduo a recorrer a um negócio próprio como alternativa de sobrevivência. Nesses casos também nascem muitos negócios informais.
Por vocação – Considera-se que aqueles que demonstram alguma vocação para exercer algum tipo de trabalho têm muitas chances de sucesso. “Quando não há vocação é provável que na primeira oportunidade de emprego a pessoa migre para essa condição. E aí o negócio próprio cumpre seu papel de colocar o indivíduo na vitrine do mercado”, aponta Dulce Magalhães.
Por pressões familiares e do meio – Quando a “motivação” nasce dessa forma, mesmo que funcione e gere bons resultados, a insatisfação do empreendedor por estar tocando um negócio por pressão pode emperrar a expansão do empreendimento e, principalmente o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo.
Desejo de fazer algo por si mesmo – Nas palavras da consultora Dulce Magalhães, “esse é o espírito empreendedor colocado na prática”. Mas ela ressalta que é preciso se preparar para dar certo porque não há milagres e o mercado é cada dia mais competitivo. Visão de uma oportunidade – Esta é uma habilidade dos verdadeiros empreendedores: perceber uma oportunidade, um produto ou serviço inovador. Para isso, é preciso estar sempre de olhos bem abertos, literalmente, absorvendo e analisando novas informações a todo o momento.
Autor desconhecido
Por necessidade – A falta de uma oportunidade de emprego pode obrigar – essa é a palavra - um indivíduo a recorrer a um negócio próprio como alternativa de sobrevivência. Nesses casos também nascem muitos negócios informais.
Por vocação – Considera-se que aqueles que demonstram alguma vocação para exercer algum tipo de trabalho têm muitas chances de sucesso. “Quando não há vocação é provável que na primeira oportunidade de emprego a pessoa migre para essa condição. E aí o negócio próprio cumpre seu papel de colocar o indivíduo na vitrine do mercado”, aponta Dulce Magalhães.
Por pressões familiares e do meio – Quando a “motivação” nasce dessa forma, mesmo que funcione e gere bons resultados, a insatisfação do empreendedor por estar tocando um negócio por pressão pode emperrar a expansão do empreendimento e, principalmente o desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo.
Desejo de fazer algo por si mesmo – Nas palavras da consultora Dulce Magalhães, “esse é o espírito empreendedor colocado na prática”. Mas ela ressalta que é preciso se preparar para dar certo porque não há milagres e o mercado é cada dia mais competitivo. Visão de uma oportunidade – Esta é uma habilidade dos verdadeiros empreendedores: perceber uma oportunidade, um produto ou serviço inovador. Para isso, é preciso estar sempre de olhos bem abertos, literalmente, absorvendo e analisando novas informações a todo o momento.
Autor desconhecido
domingo, 13 de abril de 2008
Cuidando da saúde dos empregados
As empresas contra-atacam...Uma semana no spa com tudo pago e um lounge no local de trabalho são algumas saídas das organizações na luta contra o estresse no trabalho. As estratégias para a prevenção de doenças e a promoção da saúde ganham cada vez mais importância nas empresas. Por dois motivos em especial: "o absenteísmo relacionado a afastamentos custa caro e quanto mais os funcionários utilizam o plano de saúde, mais ele pesa para os cofres da organização", explica André Alexandre Osmo, diretor médico do Hospital Sírio Libanês, em São Paulo, que tem um serviço especial de check-up para executivos.
Os programas incluem atividades que vão além da ginástica laboral. A Siemens, por exemplo, garante a flexibilidade de horário para os executivos. Os diretores, em particular, têm direito a sete dias de descanso no Kurotel Clínica e Spa em Gramado, no Rio Grande do Sul. Tudo de graça e sem descontar das férias. "Nosso ritmo de trabalho é uma loucura, com jornadas de 12 a 14 horas por dia. Fiz um check-up em que foi detectado um alto nível de estresse. A médica da empresa, então, sugeriu que eu fosse para o spa", conta Humberto Cagno, 53 anos, diretor de telecomunicações. Nessa semana, Humberto retomou a atividade física, interrompida por uma cirurgia no tornozelo, e tomou lições de reeducação alimentar. "Perdi uns 4 quilos. Não vejo a hora de voltar".
Na EMS-Sigma Pharma, vice-líder em unidades vendidas da indústria farmacêutica,é o crescimento exagerado e o surgimento de novos postos de trabalho que preocupam Dartagnan Camargo, gerente de capital humano. "Nossa empresa tem demonstrado performance acima da média, o que leva os nossos executivos a um dia-a-dia de trabalho mais desgastante. Se quisermos continuar, precisamos de funcionários saudáveis", afirma. Antes de implementar a ginástica laboral, o campeonato de tênis e o programa de reeducação alimentar, a empresa levou os diretores da empresa para um treinamento de três dias. A idéia era tratar os relacionamentos interpessoais. "O comportamento das lideranças tem total influência sobre o bem-estar de toda a equipe", afirma Dartagnan.
Na agência de promoções B/Ferraz Full Promotion, os funcionários têm à disposição um lounge ao ar livre com buffet de frutas e sessões semanais de massagem rápida. "Não temos horário para trabalhar, às vezes é preciso virar a noite. As pessoas precisam de conforto e de um momento de descanso", diz o proprietário, Bazinho Ferraz.
Você se desliga do trabalho quando sai de férias?
Um dos maiores problemas ao sair de férias é conseguir desconectar do trabalho. Colocar a cabeça para descansar e abstrair do que ficou para trás. Em alguns países isso se tornou motivo de preocupação de médicos e cientistas do trabalho. Na Alemanha, por exemplo, entre 200 mil e 300 mil alemães estariam viciados em trabalho. O dado é de uma pesquisa realizada, em 2003, pela Universidade de Bonn que chegou a uma conclusão alarmante: um em cada sete trabalhadores alemães tende a dedicar-se compulsivamente à sua atividade profissional. Segundo o estudo, essa tendência não está relacionada ao grande número de horas trabalhadas e, sim, ao motivo pelo qual se trabalha muito.
Por enquanto, a compulsão para o trabalho ainda não é diagnosticada propriamente como doença. O workaholic clássico é caracterizado pelos seguintes fatores: ele não consegue mais se desligar do trabalho, depois do expediente, nos fins de semana ou nas férias. A atividade profissional vira o centro de sua vida. Contatos sociais ou hobbys são relegados a segundo plano ou complemente esquecidos. Os sintomas aparecem de forma sutil: perda de ímpeto no trabalho, seguida de perturbações psíquicas, depressão, insônia e até problemas cardíacos. Nos Estados Unidos, são cada vez mais freqüentes os casos de infartos cardíacos em pessoas abaixo de 30 anos de idade, extremamente estressadas. Estudos do governo japonês já confirmaram que a compulsão para o trabalho pode causar a morte por falha do coração ou derrame cerebral. No Japão, a morte por excesso de trabalho tem até um nome: chama-se "karoshi".
Aproveite suas férias
Primeiro conselho: saia de férias sem deixar pendências no trabalho. Esse é o primeiro passo para estar com a cuca fresca no seu período de ausência do escritório. Outros cuidados também podem ajudá-lo a abstrair da sua empresa enquanto descansa e curte as férias com os amigos e/ou a família.
Termine, ou pelo menos deixe bem encaminhado, os projetos e negócios que têm prazo;
Programe a sua secretária eletrônica ou deixe uma mensagem eletrônica avisando que em determinado período você estará de férias;
Antes de partir explique ao seu chefe que vai de férias e que não quer ser incomodado e que não há razões para tal porque deixou todo o seu trabalho encaminhado;
Faça as malas e parta descansado rumo às férias que escolheu. O descanso é vital para recuperar energia e motivação. Não pense em trabalho. Limite-se a usufruir do seu tempo, sem horários.
Por enquanto, a compulsão para o trabalho ainda não é diagnosticada propriamente como doença. O workaholic clássico é caracterizado pelos seguintes fatores: ele não consegue mais se desligar do trabalho, depois do expediente, nos fins de semana ou nas férias. A atividade profissional vira o centro de sua vida. Contatos sociais ou hobbys são relegados a segundo plano ou complemente esquecidos. Os sintomas aparecem de forma sutil: perda de ímpeto no trabalho, seguida de perturbações psíquicas, depressão, insônia e até problemas cardíacos. Nos Estados Unidos, são cada vez mais freqüentes os casos de infartos cardíacos em pessoas abaixo de 30 anos de idade, extremamente estressadas. Estudos do governo japonês já confirmaram que a compulsão para o trabalho pode causar a morte por falha do coração ou derrame cerebral. No Japão, a morte por excesso de trabalho tem até um nome: chama-se "karoshi".
Aproveite suas férias
Primeiro conselho: saia de férias sem deixar pendências no trabalho. Esse é o primeiro passo para estar com a cuca fresca no seu período de ausência do escritório. Outros cuidados também podem ajudá-lo a abstrair da sua empresa enquanto descansa e curte as férias com os amigos e/ou a família.
Termine, ou pelo menos deixe bem encaminhado, os projetos e negócios que têm prazo;
Programe a sua secretária eletrônica ou deixe uma mensagem eletrônica avisando que em determinado período você estará de férias;
Antes de partir explique ao seu chefe que vai de férias e que não quer ser incomodado e que não há razões para tal porque deixou todo o seu trabalho encaminhado;
Faça as malas e parta descansado rumo às férias que escolheu. O descanso é vital para recuperar energia e motivação. Não pense em trabalho. Limite-se a usufruir do seu tempo, sem horários.
sábado, 12 de abril de 2008
UM POUCO DE RELAX
Enya - From Were I Am
Aos amigos que entram em minha pagina (o brigada!) estou disponibilizando musica ao pé desta pagina para quem quiser ler e ouvir ao mesmo tempo, eu sou uma dessas pessoas hehehe....e aqui deixo uma musica de Enya, que adoro... Estou preparando material para postar, aguardo suas colaborações também. Bom findi a todos!
Aos amigos que entram em minha pagina (o brigada!) estou disponibilizando musica ao pé desta pagina para quem quiser ler e ouvir ao mesmo tempo, eu sou uma dessas pessoas hehehe....e aqui deixo uma musica de Enya, que adoro... Estou preparando material para postar, aguardo suas colaborações também. Bom findi a todos!
quarta-feira, 9 de abril de 2008
Os 7 Segredos do Sucesso
1- Não há segredos. Somente o trabalho duro dará resultados.
2-Tão logo surge um segredo, todos o conhecem imediatamente
3- Nada mais importânte do que um fluxo de caixa positivo
4-Se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano mais, se você a estimula a ser empreendedor você a alimenta, e a outras durante toda a vida.
5-Não deixe o caixa ficar negativo.
6-O empreendedorismo, antes de ser tecnico ou financeiro, é, fundamentalmente, um processo humano.
7-A felicidade é um fluxo de caixa positivo.
Fonte: O segredo de Luisa, de Fernando Dolabela
10 Erros em um ponto de venda
Descobra quais são os 10 erros em um ponto de venda que você deve, sempre que possível, evitá-los...
Para o cliente de hoje não basta mais ter preço e qualidade, ele quer muito mais. Ele quer um ponto de venda onde possa encontrar: ambiente aconchegante, produtos bem expostos e atendimento personalizado. Descuidar da vitrine, iluminação deficiente, não cuidar da temperatura, cores desajustadas, não utilizar de simpatia, layout inadequado são alguns dos 10 erros abordados.
Cuidados básicos para ter um ponto de venda campeãoNum ponto de venda é essencial criar estímulos aos potenciais clientes. Daí, que a atmosfera geral deva ser aproveitada como meio de chamar a atenção. Saiba como evitar alguns dos erros mais comuns.
1. Descuidar da vitrine A vitrine deverá ser transformada num permanente convite. Colocar uma espécie de cada um dos produtos, num amontoado confuso, é um erro muito comum. A vitrine não é um catálogo. Pense como se fosse um consumidor: uma vitrine clara, em que se perceba o que é vendido com duas ou três mensagens claras como os de promoção, novidade, exclusivo, por exemplo.
2. Iluminação deficiente É desagradável entrar numa loja que se encontra em ambiente de autêntica penumbra. É, certamente, uma péssima primeira impressão. Também o será se, ao entrar, o cliente tiver a sensação que levou com um flash nos olhos, tal a intensidade da luz. No equilíbrio está a virtude, e esse equilíbrio será diferente em cada caso e para cada tipo de produtos ou serviços que se pretende vender.
3. Não cuidar da temperatura Um ponto de venda deverá sempre procurar reter durante o máximo de tempo possível os clientes no seu interior. Se não investir num sistema de refrigeração adequado, poderá deparar-se com situações em que no interior do seu estabelecimento esteja mais quente do que no exterior, o que é um convite à saída.
4. Cores desajustadas Não chocar, nem ser agressivo ao escolher as cores base do seu ponto de venda são decisões extremamente importantes. As cores fazem parte de todo o ambiente. E, certamente, você quer um ambiente agradável e facilitador dos contatos e das vendas. Cores que distraem a atenção do cliente é um erro. Mas também a ausência de cor ou cores demasiado deslavadas, "anônimas", dá certo desconforto, por isso precisam ser evitadas.
5. Não utilizar de simpatia Evite perguntas como:
Deseja alguma coisa?
Posso lhe ser útil? Pois, se o cliente entrou no seu ponto de venda, certamente, deseja alguma coisa, nem que seja uma informação. Não se irrite com as perguntas tolas, procure entender que o cliente possa ter dificuldade em explicar e seja sempre prestativo, nem que seja para chamar um táxi ou para indicar uma rua. Lembre-se que o mais importante é segurar o consumidor e deixar a sensação de que valerá a pena retornar àquele estabelecimento.
Deseja alguma coisa?
Posso lhe ser útil? Pois, se o cliente entrou no seu ponto de venda, certamente, deseja alguma coisa, nem que seja uma informação. Não se irrite com as perguntas tolas, procure entender que o cliente possa ter dificuldade em explicar e seja sempre prestativo, nem que seja para chamar um táxi ou para indicar uma rua. Lembre-se que o mais importante é segurar o consumidor e deixar a sensação de que valerá a pena retornar àquele estabelecimento.
6. Layout inadequado Ao entrar no ponto de venda, o cliente tem que perceber, automaticamente e com facilidade, onde é o atendimento e onde estão expostos os artigos. Evite aquelas disposições de espaços nas quais não se sabe bem onde começa o expositor e o estoque, ou onde apenas a pessoa do atendimento é capaz de discernir onde está o produto, levando o cliente a ter de contatar sempre com ela. Neste caso, perderá o cliente ocasional, que entra para dar "uma olhadela". Este sairá de imediato, pois não percebe nada que lhe interesse, unicamente devido à disposição interior do ponto de venda.
7. Dar informações erradas Se, na vitrine, há uma mensagem de desconto, cujo prazo já está acabado, o cliente que se interessou por ela será perdido. É também um erro grave dar informações diferentes daquelas que estão indicadas na etiqueta ou no folheto técnico. Os clientes, mais cedo ou mais tarde, tomarão consciência de que houve engano e o prejudicado será sempre o ponto de venda. A má e a boa fama vivem, muito, do "boca-a-boca", e um erro desses pode atingir gravemente o seu negócio.
8. Não renovar regularmente a imagem geral Uma vez ganho o cliente, a sensação de que a loja está sempre na mesma - no sentido da decoração, vitrine e produtos expostos -, certamente, não ajuda a atrai-lo e fazê-lo voltar, pois este já sabe que não encontrará nada de novo. Uma "remodelada", de vez em quando, pode estimular a atração de novos clientes e levar os consumidores habituais a interessarem-se pelas novidades.
9. Não cuidar dos estoques Se alguns produtos não têm a saída esperada, não os deixe ir amontoando indefinidamente. Isso, certamente, dará um ar de imobilismo, que deve ser evitado, além de poder trazer problemas de espaço e de arrumação. Vale tentar "desová-los" com descontos ou saldos. Pelo menos, sempre salva alguma coisa e o prejuízo será menor, podendo, além disso, ganhar clientes para melhores ocasiões.
10. Descuidar da formação do pessoal Dá péssima impressão um vendedor apenas saber o preço do produto que o cliente deseja e desconhecer as suas características e seus principais benefícios. A formação do pessoal é uma necessidade óbvia, em termos de qualidade de atendimento, capacidade de informação e técnicas de vendas, fatores que poderão proporcionar melhores resultados. "Muitas vezes não se vende. O cliente é que compra". Esse talvez seja, ainda hoje, um dos um dos principais erros nos pontos de venda.
É um erro também muito comum não olhar as práticas e estratégias da concorrência, retirando dali os ensinamentos positivos que se poderão aplicar no nosso ponto de venda. A diferenciação, a atenção ao cliente, toda a questão do espaço de venda são também fatores que não podem ser descuidados. Aquilo que chamamos merchandising - que abarca conceitos e práticas que vão desde o vitrinismo ao layout dos espaços interiores, às cores, entre outros -, são aspectos ainda muito descuidados no comércio atual. O atendimento é ainda o fator que faz a grande diferença. "O prazer em receber, a atenção ao cliente e a simpatia são os elementos que nos cativam como consumidores, mas que tantas vezes estão ausentes de grande parte dos pontos de venda". Daí que a grande aposta deverá ser o reforço nestes componentes, principalmente através da formação do pessoal. Nota-se já, sobretudo entre os mais novos, uma nova imagem do comércio, fruto da aposta no profissionalismo e na adoção de tecnologias que potencializam os resultados positivos, e que têm estado ausentes do comércio em geral, basicamente dos pequenos pontos de venda.
Autor: Jose Carmo Vieira
Escritório em casa (home office)
É uma alternativa reduz os custos e pode viabilizar a criação e o desenvolvimento da empresa .
Muitas micro e pequenas empresas têm seu início na casa de seu criador ou de um de seus sócios. São os chamados home offices, que reduzem os custos e podem viabilizar a criação e o desenvolvimento da empresa. A expansão do home oficce tem modificado o panorama empresarial e o perfil das relações de emprego. Mas antes de optar pelo escritório doméstico, o empreendedor deve avaliar se o seu perfil é adequado para a atividade.
O Escritório em Casa ( ou Home office) é o trabalho profissional realizado em casa. É uma opção atrativa para o início de micro e pequenas empresas já que representa considerável redução de custos.Sua expansão vem mudando o contexto empresarial e o perfil do emprego, a partir da terceirização de serviços gerada pelos novos modelos empresariais decorrentes da globalização da economia.A tendência mundial, tida como irreversível, é de maiores oportunidades para as home offices, em especial nos seguintes setores: - contabilidade - cosméticos- alimentos- confecções- publicidade e computação gráfica- consultorias em geral O número de micro e pequenas empresas que começam seus negócios em casa tem sido cada vez maior, transformando as home offices em alavancas do setor empresarial e da economia nacional.
Apesar do sucesso das home offices, é importante ressaltar que, em média, 80% das micro e pequenas empresas fracassam antes de completar 5 anos. Das que sobrevivem, 80% são franquias. O novo empreendedor deve ter em mente que o êxito dependerá de muito esforço, planejamento, definição concreta de metas, objetivos e lucros. Identifique-se com o perfil do home officeDedique alguns momentos para refletir e analisar alguns pontos básicos de sua personalidade. Uma auto-análise de suas habilidades e capacidades pessoais e profissionais poderá contribuir para evitar futuras decepções e verificar suas possibilidades de êxito.
Verifique se você tem as seguintes capacidades pessoais e profissionais:
- iniciativa e independência profissional
- aptidão para administrar seu próprio negócio
- organização e administração do tempo
- planejamento
- responsabilidade
- persistência, objetividade, profissionalismo, disciplina, credibilidade
- opção por um negócio onde você é bom profissional, reconhecido, ou tem aptidão
- apoio familiar, de vizinhos e de amigos
- talento e experiência para competir
- motivação para o negócio
- capacidade para separar problemas pessoais dos profissionais.
Fonte: Sebrae
domingo, 6 de abril de 2008
O "macho" não é bom para os negócios
O "macho" não é bom para os negócios...
O diretor do mais grande centro de investigações empresariais do mundo, Ken Morse, revelou as claves do melhor tipo de empresário e por que a mulher é a mais indicada. Ken Morse é diretor do máximo centro de investigações do mundo, o Centro de Empreendedores do Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), afirmou que, como empreendedor, é melhor a mulher que o homem: "Elas o fazem muito melhor. Trabalham mais duro, dão muita atenção às suas obrigações e não são demasiado precipitadas na hora de tomar decisões. O macho não é bom nos negócios", diz, na publicação espanhola El Economista. Afirmou também que, no Médio Oriente, mais de 1/3 das empresas recém nascidas foram criadas por mulheres. As sete finalistas de um concurso do MIT para empresas tinham equipes diretivos com mulheres. Na Europa, a tendência é mais machista que na Ásia e Médio Oriente, afirmou, ao invés do que se acredita. E confirmou que o pior país para inserir mulheres no campo empresarial é Holanda. Entre os delegados de 150 companhias holandesas que Morse havia visitado, só tinha uma mulher. Nesse sentido, aconselhou aos jovens empresários que contratem mulheres, busquem mentores e construam uma rede de relacionamento com quem alguma vez já foi empreendedor.
Fonte:jornal El Economista
quinta-feira, 3 de abril de 2008
Os piores erros em entrevistas de trabalho
Você conhece a historia do candidato a um emprego que penteou os cabelos durante a entrevista? E sobre outro que cheirou as axilas enquanto caminhava pra sala de reunião?
Pode parecer piada, mais não é, essas atitudes estão entre os dez erros mais grosseiros que se podem cometer em entrevistas de emprego, compilados pelo site careerbuider.com
Pode parecer piada, mais não é, essas atitudes estão entre os dez erros mais grosseiros que se podem cometer em entrevistas de emprego, compilados pelo site careerbuider.com
Vejamos alguns:
- um candidato atendeu o celular durante a entrevista e pediu para o entrevistador sair porque se tratava de uma “conversa particular”
-um candidato assegurou ao entrevistador que não ficaria muito tempo no emprego porque ia receber uma herança em breve.
-uma pessoa aproveitou a entrevista para pedir uma carona ao entrevistador
-um candidato cheirou suas axilas a caminho da sala de reunião
-ao lhe perguntarem o motivo de haver sido demitido do emprego anterior, um candidato respondeu que havia batido no seu último chefe.
-quando lhe ofereceram algo para comer antes da entrevista, um candidato diz que não queria encher o estômago antes de sair pra beber.
-apresentando-se para um posto de contador, uma pessoa assegurou ser “forte em relacionamentos sociais” e não em “números”
-um candidato puxou a descarga do banheiro durante uma conversa pelo telefone com o entrevistador.
Fonte: DC informática
Marque presença
“Fazer marketing pessoal não significa se colocar como o melhor, e sim ressaltar aquilo que você tem de bom”
È importante se questionar sobre aonde você quer chegar: Se quer ser diretor, tem de saber quais são as competências técnicas e emocionais que se esperam de um profissional nessa posição. E se capacitar.
Explore o que você tem de bom: trabalhe a chamada “experiência do consumidor”. Ofereça aos seus consumidores (clientes, chefes, colegas de trabalho,etc) uma experiência diferenciada, que faça com que eles se sintam motivados a trabalhar com você.
Crie sua marca pessoal: Pense no conjunto de características que faz com que você não apenas atenda as expectativas de associados a determinado cargo, mas supere esse modelo. Construir esta marca pessoal implica, necessariamente, autoconhecimento.
Identifique os diferenciais competitivos: Que qualidades vão lhe ajudar a atingir seus objetivos e quais deficiências podem dificultar esse processo? A partir desse auto-retrato, tente corrigir os pontos fracos e valorizar aquilo que é melhor em você.
Diferencie produto de marca: O produto inclui suas habilidades técnicas, sua formação acadêmica, sua experiência profissional. Já a marca alia todas essas competências a seu estilo particular, à forma como você se comporta e se relaciona.
Invista em networking: Quando você identifica seus diferenciais competitivos e os alinha a seus objetivos, suas ações falam por você. Mas não custa nada dar uma mãozinha à divulgação. E um bom começo é investir em networking.
NUNCA
-aponte os erros dos outros para destacar suas qualidades
-teste o chefe para mostrar quanto você sabe
-trate os colegas de trabalho como concorrentes
-exagere na hora de falar de seus atributos e conquistas
-faça perguntas impertinentes apenas para ser notado
-fale sobre assuntos que não conhece só para não ficar de fora
-assuma uma tarefa para se mostrar ativo e a abandone no meio –se você se comprometeu, tem de estar disponível-
Fonte: Você SA
quarta-feira, 2 de abril de 2008
Não aguenta mais seu emprego??
Você não esta sozinho. Estudo divulgado nos Estados Unidos mostra que 87% da força de trabalho não está nada satisfeita com seu ganha-pão. O motivo de tanta frustação é, principalmente a falta de autonomia e reconhecimento. È o que diz a consultora norte-americana Jane Boucher, autora do livro How to love the job you hate (Como amar o emprego que você odeia) Segundo ela, o que os profissionais mais querem é ter liberdade para trabalhar e sentir que o que fazem é importante. Quando isso não acontece, vêm o desânimo e, em algumas circunstâncias, a revolta. Se esse é o seu caso, assuma sua parcela de responsabilidade pelo que esta acontecendo.
Não há nada de errado em se sentir desmotivado quando você passa alguns anos no mesmo cargo. O fato se torna preocupante quando você se acomoda nessa situação. Para evitar que as coisas cheguem a esse pontok algumas empresas desenvolvem estrategias para identificar e corrigir problemas de motivação -como avaliação 360º e canais de denúncia ao RH. Se você trabalha numa organização assim, vale a pena dar um voto de confiança.
Mas, para que isso dê certo, você também precisa fazer sua parte.
Vejamos algumas das principais queixas do mundo corporativo e algumas orientações:
A queixa:"Meu chefe fica com todos os méritos quando a equipe faz um bom trabalho e detona todo mundo quando há problemas"
A solução: Deixe explícito para outros setores o quanto você participa dos projetos. Se todos fizerem o mesmo, o chefe se sentirá pressionado e agirá de outra forma.
A queixa: "Meu chefe vive controlando meus horários"
A solução: Pergunte a ele se os seus atrasos o incomodam ou se é apenas impressão. E chegue na hora!
A queixa:"Faz três anos que não recebo aumento de salário"
A solução: Se você realmente têm motivos para solicitar um aumento, é hora de ter uma conversa com o chefe. Mas prepare bons argumentos. Dizer que o salário está congelado não basta.
A queixa: "Só quem é puxa-saco do chefe consegue subir na empresa"
A solução: Se você adota os mesmos critérios para elogiar os chefes, os colegas e subordinados quando eles merecem, não precisa ter medo de parecer um puxa-saco. Se um colega age de outra forma, quem se expõe ao ridículo é ele.
Fonte: Você SA
domingo, 30 de março de 2008
Superando barreiras do dia a dia
Primeiramente necessitamos estabelecer metas, uma vez tendo estabelecido a meta, a pessoa pode se deparar com barreiras para o seu desenvolvimento. As principais barreiras que o indivíduo enfrenta são de ordem pessoal, ou seja, ele mesmo as “fabrica”. Qualquer um dos seguintes obstáculos pode impedir que você realize e alcance suas metas.
1. Preciso sentir-me seguro
É quase impossível não lidar com riscos em um ambiente de trabalho, principalmente em tempos em que mudança é uma companheira constante. Assim, é quase impossível chegar a qualquer lugar sempre evitando riscos.
Muitos de nós nos sentimos inseguros e temos medo ao tentar algo novo, diferente. Mas acontece que no mundo em que vivemos, a nossa situação pessoal ou mesmo profissional pode mudar sem aviso prévio, de uma hora para outra, assim também como a vida da organização onde trabalhamos.
Nem sempre (ou quase nunca) o gestor tem controle de todas as situações que afetam negativamente seu trabalho, mas como as pessoas precisam se sentir seguras, elas podem se recusar a desenvolver metas, por terem medo do desconhecido ou mesmo do possível fracasso. É necessário então, construir um sistema interno de segurança. Algo que venha do íntimo.
Portanto, é necessário desenvolver habilidades de lidar com acontecimentos estressantes, saber correr riscos calculados e administrar os problemas quando surgirem.
Há 5 anos atrás, o Diretor de Planejamento e Desenvolvimento de uma indústria de renome na área de eletro-eletrônicos chefiou o desenvolvimento de um novo produto, que conforme ele, seria uma grande novidade no mercado e traria grande vantagem competitiva para sua organização. Depois de 8 meses de trabalho o produto finalmente ficou pronto. No entanto, não teve o sucesso esperado. O mercado simplesmente não absorveu a novidade.
Em vez de lamentar o prejuízo, ele voltou-se para seu sistema interno de segurança e tirou valiosas lições. Usou a situação de fracasso como uma oportunidade para aprender. Recorrendo à sua auto-confiança, manteve sua capacidade de correr riscos desenvolvendo outros produtos lucrativos.
2. Eu vou conseguir
Ninguém é perfeito, embora muitos tentam ser. Por não sermos perfeitos, vez por outra falhamos. Quem nunca falhou? Quem nunca esteve errado? Mas é certo também que ninguém gosta de falhar.
Para enfrentar o medo de falhar é necessário (a) enfrentar de frente o medo; (b) olhar para a falha como uma oportunidade de aprendizagem; (c) tomar providências específicas para alcançar as metas; e (d) reconhecer que falhar faz parte do jogo, pois poucos vencem sem amargar algumas derrotas ao longo do caminho.
É necessário que os gerentes usem as metas (e os possíveis fracassos) como trampolins para galgar posições e alcançar resultados ainda maiores.
3. Acredite em sua capacidade
A dúvida de nossa capacidade é um inimigo poderoso que certamente nos incapacitará para alcançar nossas metas. Isto traz insegurança e engessa a pessoa. A forma como você fala mentalmente consigo mesmo exerce um impacto muito grande sobre seu desempenho. Essa dúvida enfraquece sua confiança e a própria competência.
Lembre-se das vezes e dos trabalhos que você realizou com desenvoltura e eficácia. Identifique e avalie seus pontos fortes e concentre-se nas coisas que você faz bem.
Telma é vice-gerente de um spa e clínica de tratamentos naturais em uma cidade do interior de São Paulo. Em realidade, esta clínica/spa faz parte de uma rede com sede em São Paulo. Telma vem desenvolvendo um excelente trabalho, mas parece que só ela não acredita nisto. A Empresa abriu uma nova unidade em Teresópolis, Rio de Janeiro e a Diretoria estendeu um convite à Telma para gerenciar esta nova clínica. Sentindo-se lisonjeada com o convite, mas totalmente insegura de sua capacidade, Telma recusou o que era considerado como uma excelente oportunidade de crescimento profissional e promoção. O que aconteceu com Telma? Simples. Faltou-lhe auto-confiança.
Susan B. Wilson (1994), consultora de empresas e proprietária da Executive Strategies sugere os seguintes passos para aumentar sua auto confiança: “(a) Pense específica e positivamente em suas aptidões e capacidades; (b) estabeleça um padrão realista de realização para sua meta; (c) Crie um plano, passo a passo, para atingir sua meta; (d) quando estiver tentando algo novo, pense em termos de aptidões ou comportamentos específicos que precisam ser mudados (e) evite o uso exclusivo de opiniões de terceiros quando estiver avaliando suas aptidões e (f) para cada crítica que fizer a si mesmo, faça também um ou dois cumprimentos específicos.
4. Devo estar preparado para enfrenta mudanças
Nem sempre é fácil mudar. Aliás, é bem provável que poucas pessoas gostam de mudar, pois mudar significa abrir mão de algo que é familiar. Conta-se a história de dois amigos de trabalho que sempre almoçavam juntos, em baixo de uma linda árvore. Um belo dia um dos amigos disse ao outro: “Estou farto e enjoado desta marmita. Sempre a mesma coisa. Feijão, arroz, bife, ovo frito, uma rodela de tomate e uma folha de alface. Não agüento mais!” “Porque você não pede sua mulher para mudar de vez em quando, colocar um franguinho, uma batata cozida, as vezes uma cenourinha”, exclamou o outro. Veio a resposta: “Mas sou eu mesmo quem prepara a marmita todos os dias”.
Mesmo sem gostar dos resultados, muitos não mudam por achar mais cômodo se agarrar ao conhecido. Quando se está tentando atingir novas metas, mudanças são praticamente inevitáveis. É necessário ter uma perspectiva mais otimista e positiva em relação às mudanças, pois elas podem gerar mais energia e entusiasmo.
5. Organização no dia a dia é importante
Não tenha dúvida, o dia-a-dia do gestor é sempre abarrotado de serviço. Sempre parece haver mais coisas para fazer do que se desejaria ou do que é possível realizar. Quando este for o caso, é necessário rever suas prioridades e depois planejar as horas, dias e até mesmo meses. É necessário se concentrar naquilo que é vital.
Para enfrentar o medo de falhar é necessário (a) enfrentar de frente o medo; (b) olhar para a falha como uma oportunidade de aprendizagem; (c) tomar providências específicas para alcançar as metas; e (d) reconhecer que falhar faz parte do jogo, pois poucos vencem sem amargar algumas derrotas ao longo do caminho.
É necessário que os gerentes usem as metas (e os possíveis fracassos) como trampolins para galgar posições e alcançar resultados ainda maiores.
3. Acredite em sua capacidade
A dúvida de nossa capacidade é um inimigo poderoso que certamente nos incapacitará para alcançar nossas metas. Isto traz insegurança e engessa a pessoa. A forma como você fala mentalmente consigo mesmo exerce um impacto muito grande sobre seu desempenho. Essa dúvida enfraquece sua confiança e a própria competência.
Lembre-se das vezes e dos trabalhos que você realizou com desenvoltura e eficácia. Identifique e avalie seus pontos fortes e concentre-se nas coisas que você faz bem.
Telma é vice-gerente de um spa e clínica de tratamentos naturais em uma cidade do interior de São Paulo. Em realidade, esta clínica/spa faz parte de uma rede com sede em São Paulo. Telma vem desenvolvendo um excelente trabalho, mas parece que só ela não acredita nisto. A Empresa abriu uma nova unidade em Teresópolis, Rio de Janeiro e a Diretoria estendeu um convite à Telma para gerenciar esta nova clínica. Sentindo-se lisonjeada com o convite, mas totalmente insegura de sua capacidade, Telma recusou o que era considerado como uma excelente oportunidade de crescimento profissional e promoção. O que aconteceu com Telma? Simples. Faltou-lhe auto-confiança.
Susan B. Wilson (1994), consultora de empresas e proprietária da Executive Strategies sugere os seguintes passos para aumentar sua auto confiança: “(a) Pense específica e positivamente em suas aptidões e capacidades; (b) estabeleça um padrão realista de realização para sua meta; (c) Crie um plano, passo a passo, para atingir sua meta; (d) quando estiver tentando algo novo, pense em termos de aptidões ou comportamentos específicos que precisam ser mudados (e) evite o uso exclusivo de opiniões de terceiros quando estiver avaliando suas aptidões e (f) para cada crítica que fizer a si mesmo, faça também um ou dois cumprimentos específicos.
4. Devo estar preparado para enfrenta mudanças
Nem sempre é fácil mudar. Aliás, é bem provável que poucas pessoas gostam de mudar, pois mudar significa abrir mão de algo que é familiar. Conta-se a história de dois amigos de trabalho que sempre almoçavam juntos, em baixo de uma linda árvore. Um belo dia um dos amigos disse ao outro: “Estou farto e enjoado desta marmita. Sempre a mesma coisa. Feijão, arroz, bife, ovo frito, uma rodela de tomate e uma folha de alface. Não agüento mais!” “Porque você não pede sua mulher para mudar de vez em quando, colocar um franguinho, uma batata cozida, as vezes uma cenourinha”, exclamou o outro. Veio a resposta: “Mas sou eu mesmo quem prepara a marmita todos os dias”.
Mesmo sem gostar dos resultados, muitos não mudam por achar mais cômodo se agarrar ao conhecido. Quando se está tentando atingir novas metas, mudanças são praticamente inevitáveis. É necessário ter uma perspectiva mais otimista e positiva em relação às mudanças, pois elas podem gerar mais energia e entusiasmo.
5. Organização no dia a dia é importante
Não tenha dúvida, o dia-a-dia do gestor é sempre abarrotado de serviço. Sempre parece haver mais coisas para fazer do que se desejaria ou do que é possível realizar. Quando este for o caso, é necessário rever suas prioridades e depois planejar as horas, dias e até mesmo meses. É necessário se concentrar naquilo que é vital.
sexta-feira, 28 de março de 2008
FRASES PARA O EMPREENDEDOR
Empreendedor
01 - Tenha iniciativa E curiosidade
Descobrindo e transformando oportunidades em produtos ou negócios inovadores
“Milhões viram a maçã cair, mas só Newton perguntou por quê”.
Bernard M. Baruch – Conselheiro Presidencial de W.Wilson a D. Eisenhower
02 - SEJA PERSISTENTE NAS METAS E FLEXÍVEL NAS ESTRATÉGIAS
As estratégias mudam com as circunstâncias - Seja persistente, não teimoso.
“Nada está em nosso poder como a própria vontade”.
Santo Agostinho
03 - CALCULE OS RISCOS
O empreendedor não está em busca de aventuras e sim de resultados.
"É preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa
do que explicar por que foi feito da maneira errada".
Henry Longfellow
04 - PERSIGA SEMPRE A MÁXIMA EFICIÊNCIA
Exceder padrões de qualidade com menores custos: este é o desafio.
“Só o melhor é o suficiente”. Autor ignorado
05 - COMPROMETA-SE COM SEUS PROJETOS
Dedicação e responsabilidade não são sacrifícios, mas investimentos.
“Não há atalhos para os lugares aos quais vale a pena chegar”. Beverly Sills
06 - ESTUDE O MERCADO
Necessidades dos clientes, competência dos concorrentes e
condições dos fornecedores: este é o seu universo. Conheça-o.
“O homem pode tanto quanto sabe”. Francis Bacon
07 - ESTABELEÇA METAS
Desafios de curto, médio e longo prazo são a sua estrada. Boa viagem !
“O real não está na saída e nem na chegada, está na travessia”. Guimarães Rosa
08 - FAÇA UM PLANO DE NEGÓCIOS
Planejar é projetar hoje aonde se quer chagar no futuro, enxergando o caminho a ser percorrido e seus obstáculos. É o sonho conseqüente.
“A velocidade só faz sentido quando você sabe aonde quer chegar”. Autor ignorado
09 - DESENVOLVA SEU ESPÍRITO DE LIDERANÇA
Forme redes de contatos. Desperte e conquiste corações e mentes !
“A liderança existe quando há um movimento em direção a um objetivo”. Amyr Klink
10 - ACREDITE EM VOCÊ
Errar faz parte da natureza de qualquer ser humano.
Fazer dos erros uma oportunidade para se tornar melhor, é da natureza do empreendedor.
“Não é a montanha que conquistamos, mas a nós mesmos”.
(Sir Edmund Hillary - o primeiro a escalar o Monte Everest)
01 - Tenha iniciativa E curiosidade
Descobrindo e transformando oportunidades em produtos ou negócios inovadores
“Milhões viram a maçã cair, mas só Newton perguntou por quê”.
Bernard M. Baruch – Conselheiro Presidencial de W.Wilson a D. Eisenhower
02 - SEJA PERSISTENTE NAS METAS E FLEXÍVEL NAS ESTRATÉGIAS
As estratégias mudam com as circunstâncias - Seja persistente, não teimoso.
“Nada está em nosso poder como a própria vontade”.
Santo Agostinho
03 - CALCULE OS RISCOS
O empreendedor não está em busca de aventuras e sim de resultados.
"É preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa
do que explicar por que foi feito da maneira errada".
Henry Longfellow
04 - PERSIGA SEMPRE A MÁXIMA EFICIÊNCIA
Exceder padrões de qualidade com menores custos: este é o desafio.
“Só o melhor é o suficiente”. Autor ignorado
05 - COMPROMETA-SE COM SEUS PROJETOS
Dedicação e responsabilidade não são sacrifícios, mas investimentos.
“Não há atalhos para os lugares aos quais vale a pena chegar”. Beverly Sills
06 - ESTUDE O MERCADO
Necessidades dos clientes, competência dos concorrentes e
condições dos fornecedores: este é o seu universo. Conheça-o.
“O homem pode tanto quanto sabe”. Francis Bacon
07 - ESTABELEÇA METAS
Desafios de curto, médio e longo prazo são a sua estrada. Boa viagem !
“O real não está na saída e nem na chegada, está na travessia”. Guimarães Rosa
08 - FAÇA UM PLANO DE NEGÓCIOS
Planejar é projetar hoje aonde se quer chagar no futuro, enxergando o caminho a ser percorrido e seus obstáculos. É o sonho conseqüente.
“A velocidade só faz sentido quando você sabe aonde quer chegar”. Autor ignorado
09 - DESENVOLVA SEU ESPÍRITO DE LIDERANÇA
Forme redes de contatos. Desperte e conquiste corações e mentes !
“A liderança existe quando há um movimento em direção a um objetivo”. Amyr Klink
10 - ACREDITE EM VOCÊ
Errar faz parte da natureza de qualquer ser humano.
Fazer dos erros uma oportunidade para se tornar melhor, é da natureza do empreendedor.
“Não é a montanha que conquistamos, mas a nós mesmos”.
(Sir Edmund Hillary - o primeiro a escalar o Monte Everest)
Fonte: gentilmente cedido pela Profa.Ana Paula Heerdt
terça-feira, 25 de março de 2008
10 Dicas para Sair do Vermelho
1) Jamais use o cheque especial ou o pagamento parcial do cartão de crédito. Peça empréstimos no banco, que saem mais baratos;
2) Passe a controlar os saldos de seu cartão de crédito com mais frequência, pelo menos a cada 10 dias, para que deixe de gastar além do esperado;
3) Tenha uma idéia do tamanho de seu problema: a primeira coisa a fazer é anotar TODOS os gastos do mês, inclusive os gastos pequenos, para descobrir de onde cortar;
4) Elabore um plano radical de enxugamento de gastos na maior intensidade possível, para que a dívida seja amortizada de uma vez. Não adianta ir pagando aos pouquinhos, pois os juros voltam a aumentar rapidamente a conta que você já pagou;
5) Quanto mais intenso for o corte de gastos e menor o tempo necessário para isso, menores serão os desgastes no relacionamento familiar;
6) Acabe de vez com a tentação das compras a prazo;
7) Use todos os tipos de poupança que você tem. Não adianta estar com investimentos e perder mais com os juros da dívida. O mesmo vale para bens como terrenos e imóveis à espera de valorização;
8) Fuja de atividades de lazer que custam. Aprenda a valorizar as coisas preciosas da vida que não custam nada, como um passeio ao ar livre ou uma reunião com amigos ou com a família;
9) Enquanto não conseguir quitar toda a dívida, substitua-a por outras mais baratas, como antecipação de restituição de Imposto de Renda ou venda do automóvel e compra de outro parcelado. Use todo o dinheiro da venda para reduzir a dívida.
10) Divida seu plano de ajuste com a família. É importante que todos estejam engajados, para que haja maior co-motivação.
Autor: Gustavo Cerbasi
2) Passe a controlar os saldos de seu cartão de crédito com mais frequência, pelo menos a cada 10 dias, para que deixe de gastar além do esperado;
3) Tenha uma idéia do tamanho de seu problema: a primeira coisa a fazer é anotar TODOS os gastos do mês, inclusive os gastos pequenos, para descobrir de onde cortar;
4) Elabore um plano radical de enxugamento de gastos na maior intensidade possível, para que a dívida seja amortizada de uma vez. Não adianta ir pagando aos pouquinhos, pois os juros voltam a aumentar rapidamente a conta que você já pagou;
5) Quanto mais intenso for o corte de gastos e menor o tempo necessário para isso, menores serão os desgastes no relacionamento familiar;
6) Acabe de vez com a tentação das compras a prazo;
7) Use todos os tipos de poupança que você tem. Não adianta estar com investimentos e perder mais com os juros da dívida. O mesmo vale para bens como terrenos e imóveis à espera de valorização;
8) Fuja de atividades de lazer que custam. Aprenda a valorizar as coisas preciosas da vida que não custam nada, como um passeio ao ar livre ou uma reunião com amigos ou com a família;
9) Enquanto não conseguir quitar toda a dívida, substitua-a por outras mais baratas, como antecipação de restituição de Imposto de Renda ou venda do automóvel e compra de outro parcelado. Use todo o dinheiro da venda para reduzir a dívida.
10) Divida seu plano de ajuste com a família. É importante que todos estejam engajados, para que haja maior co-motivação.
Autor: Gustavo Cerbasi
As crises e suas lições
O Brasil é um dos melhores lugares para se investir. Opinião de economistas de todo o mundo que vêem os quatro integrantes reunidos na sigla BRIC (Brasil,Rússia,India e China) como os paises que mais se desenvolverão nos próximos anos. A crise nos mercados financeiros que inaugurou o ano de 2008, nos lembra que bons investimentos envolvem riscos. Isso exige dos investidores uma postura consciente sobre suas escolhas para suportar os diversos altos e baixos que conduzirão a um ganho diferenciado.Com o Brasil cada vez mais rico e competitivo, boa parte dos resultados das empresas encontra-se em condição sustentável. A classificação do risco do pais está a apenas um degrau do investment grade, um bom diferencial.
Por termos aqui condições favoráveis ao crescimento das empresas, o mercado de ações continua sendo uma boa alternativa para os investidores de fora, o que atrai de volta, em pouco tempo, aquele capital que é levado para cobrir rombos nas contas durante as crises em seus países de origem. Prepare-se portanto, para as crises. È nelas que os preços de bons ativos -como ações e imóveis- despencam e o investimento em ativos de risco mostra-se como um grande negôcio.
A regra para sobreviver às turbulências nos investimentos é relativamente simples. Quando o bom momento dos investimentos e o recorde na bolsa de valores começarem a surgir como manchetes na mídia, segure seus impulsos e invista de maneira conservadora. Quando as crises voltarem - e elas voltarão-, abandone seu conservadorismo e faça escolhas que permitam bons saltos em seu patrimônio. Para quem investe conscientemente, as crises nada são além do que boas oportunidades de fazer grandes investimentos.
Autor: Gustavo Cerbasi (autor do livro "Casais inteligentes enriquecem juntos)
Por termos aqui condições favoráveis ao crescimento das empresas, o mercado de ações continua sendo uma boa alternativa para os investidores de fora, o que atrai de volta, em pouco tempo, aquele capital que é levado para cobrir rombos nas contas durante as crises em seus países de origem. Prepare-se portanto, para as crises. È nelas que os preços de bons ativos -como ações e imóveis- despencam e o investimento em ativos de risco mostra-se como um grande negôcio.
A regra para sobreviver às turbulências nos investimentos é relativamente simples. Quando o bom momento dos investimentos e o recorde na bolsa de valores começarem a surgir como manchetes na mídia, segure seus impulsos e invista de maneira conservadora. Quando as crises voltarem - e elas voltarão-, abandone seu conservadorismo e faça escolhas que permitam bons saltos em seu patrimônio. Para quem investe conscientemente, as crises nada são além do que boas oportunidades de fazer grandes investimentos.
Autor: Gustavo Cerbasi (autor do livro "Casais inteligentes enriquecem juntos)
domingo, 23 de março de 2008
Negociar é uma arte
...e como tal pode ser aprimorada
Nós nem percebemos, mas diariamente estamos diante de situações em que negociar é preciso, seja com o marido ou esposa, com o filho, com o chefe ou com um cliente. Negociar é uma arte, é um processo de aprendizagem e, como tal, pode e deve ser aprimorada. Veja abaixo algumas dicas que irão lhe dar mais confiança e poder de negociação.1) Busque informações sobre o assunto ou negócio objeto de sua negociação.Lembra-se dos quatro “Ps” do Marketing? Produto, preço, ponto de venda e promoção? Pois bem, conheça muito profundamente os quatro “Ps” de sua empresa e dos concorrentes.Além disso, procure conhecer muito sobre o business e o ambiente de negócios do outro negociador, como é seu business-system .Isto mostrará ao outro que você sabe do que está falando, além de transmitir confiabilidade e segurança e permitir-lhe ajudar o outro negociador a encontrar soluções para seus problemas.2) Sente-se e planeje! Isto é, em uma folha de papel faça os cálculos do que você acharia razoável, bom e ótimo obter na negociação. Daí defina e priorize seus objetivos na negociação.3) Classifique suas questões em alta, média e baixa prioridade na negociação, pois assim você saberá quando ceder em questões de baixa e média prioridades a fim de obter as de alta prioridade para você.Pergunte-se: o que você já tem de informação sobre o assunto, de que informação extra você necessita? Onde, como e de quem obtê-la?4) Depois, determine quais concessões você poderá fazer e, para fazê-las, o que você deverá obter em troca do outro negociador.5) Ao iniciar a negociação tenha uma postura corporal adequada: corpo ereto, sorriso nos lábios, bom aperto de mão, fale com voz confiante e segura e olhos nos olhos! Lembre-se, a primeira impressão é a que fica.6) Faça muitas perguntas abertas à outra pessoa, para descobrir o que é importante para ela na negociação. Para isto, ao preparar-se para uma negociação, você deve imaginar-se como se fosse o outro negociador. Se você fosse o outro e estivesse negociando com você, o que seria importante ele obter de você?7) Ao preparar-se, procure ter uma alternativa que pode lhe fornecer mais segurança. Se não der certo neste contato, que outra possibilidade você ainda tem e com quem de fazer negócios? Assim, você não estará inseguro.8) Se o outro negociador alegar que existem concorrentes seus na negociação, faça valer sua informação sobre os quatro “Ps” dos concorrentes para você poder ressaltar seus pontos fortes, além de usar também seu poder de conhecimento sobre a empresa, o negócio e o sistema de negócios da pessoa com a qual você está negociando.9) Ponha-se no lugar do outro negociador e tente pensar como ele. O que é importante para ele na negociação? O que é valor para ele? Se você fosse ele, o que faria? Isto lhe dá a condição de pensar melhor e ter mais amplitude de visão, além de descobrir seus pontos fortes e fracos.Procure sempre descobrir os interesses existentes por trás das posições do outro negociador, porque ao descobri-los você poderá oferecer-lhe alternativas concretas para satisfazer seus interesses quando estiverem trocando concessões.10) Ao trocar concessões, pergunte-se antes de conceder qualquer coisa ao outro: Quanto vale para o outro negociador isto que eu conceder (sempre sob a ótica do outro)? Quanto vai custar, para mim, conceder isto? Se eu conceder, então o que eu preciso receber em troca (de igual valor)?11) Existem duas palavras mágicas em negociação: São elas: se e então. Bem utilizadas, asseguram reciprocidade e acenam com a seguinte argumentação: Se você me der isto que é importante para mim, então eu lhe darei algo que é importante para você. Se eu concordar com isto, então você concordará com aquilo?12) No momento do fechamento, utilize-se das técnicas apropriadas. Vale também neste instante provocar reflexões junto ao outro negociador no seguinte sentido: E se nós não chegarmos a um acordo, quais seriam as conseqüências para nós dois? O que deixaríamos de ganhar? Assim, obriga o outro a pensar nos prejuízos e perdas, podendo facilitar o fechamento do negócio.13) Procure fechar negócios que sejam bons para você e para o outro negociador. Bons acordos geram credibilidade e aceitação mútua, garantindo novos negócios e manutenção de relacionamentos a longo prazo.Mãos à obra! Boas negociações!
Autor: Ricardo Farah
sábado, 22 de março de 2008
Falando de motivação
É fundamental que o gestor saiba motivar sua equipe, para que os resultados esperados sejam alcançados.
Veja abaixo alguns fatores fundamentais que geram motivação.
Projeção e prestígio
Embora nem todas as pessoas busquem projeção e prestígio, a maioria aprecia ser reconhecida como
sendo pessoas importantes, de destaque dentro de seu círculo profi ssional.
Aceite sugestões mesmo quando não receber uma contribuição relevante, é importante que o gestor nunca deixe de ouvir a pessoa e dar feedback a respeito do que ela estava pensando ou falando. Deixe o canal aberto para receber críticas e sugestões. Assim, a equipe se sentirá à vontade para falar e ser ouvida.
Tenha atitude positiva e entusiástica
Isso contribui muito para que se atinja o resultado, pois certamente infl uencia o estado de ânimo. A atitude positiva é caracterizada pela forma como o gestor encara as situações negativas e, diante delas, muitas vezes, é capaz de transformar uma crise, um problema ou mesmo uma situação adversa em algo de bom, positivo.
A capacidade do gestor de ver o lado bom das pessoas, das situações que, aparentemente, são desagradáveis ou prejudiciais, estimula a equipe.
Seja sensível às necessidades da equipe
Não exija que a equipe deixe os aborrecimentos, preocupações e frustações em casa antes de ir ao trabalho. Essa é uma tarefa quase impossível.
Um bom gestor deve ser capaz de identificar e ser sensível às necessidades de sua equipe, saber compreender e fazer o que estiver ao seu alcance para auxiliar e resolver a situação. Isso é bem motivante!
Tenha paciência
As pessoas aprendem de formas e em ritmos diferentes. Permitir o aprendizado em várias situações é fundamental. Isso, além de motivar, aumenta a segurança e autoconfi ança da equipe.
Seja realista. O gestor nunca deve esperar algo que saiba que a equipe não poderá alcançar.
Deixar claro suas expectativas a respeito do trabalho de sua equipe.
As expectativas a respeito dos prazos, da qualidade do trabalho, da forma como o trabalho será executado e do nível de cooperação faz com que toda a equipe tenha o “pé no chão”.
Fonte: Gestão de pessoas, Silas Marques
Veja abaixo alguns fatores fundamentais que geram motivação.
Projeção e prestígio
Embora nem todas as pessoas busquem projeção e prestígio, a maioria aprecia ser reconhecida como
sendo pessoas importantes, de destaque dentro de seu círculo profi ssional.
Aceite sugestões mesmo quando não receber uma contribuição relevante, é importante que o gestor nunca deixe de ouvir a pessoa e dar feedback a respeito do que ela estava pensando ou falando. Deixe o canal aberto para receber críticas e sugestões. Assim, a equipe se sentirá à vontade para falar e ser ouvida.
Tenha atitude positiva e entusiástica
Isso contribui muito para que se atinja o resultado, pois certamente infl uencia o estado de ânimo. A atitude positiva é caracterizada pela forma como o gestor encara as situações negativas e, diante delas, muitas vezes, é capaz de transformar uma crise, um problema ou mesmo uma situação adversa em algo de bom, positivo.
A capacidade do gestor de ver o lado bom das pessoas, das situações que, aparentemente, são desagradáveis ou prejudiciais, estimula a equipe.
Seja sensível às necessidades da equipe
Não exija que a equipe deixe os aborrecimentos, preocupações e frustações em casa antes de ir ao trabalho. Essa é uma tarefa quase impossível.
Um bom gestor deve ser capaz de identificar e ser sensível às necessidades de sua equipe, saber compreender e fazer o que estiver ao seu alcance para auxiliar e resolver a situação. Isso é bem motivante!
Tenha paciência
As pessoas aprendem de formas e em ritmos diferentes. Permitir o aprendizado em várias situações é fundamental. Isso, além de motivar, aumenta a segurança e autoconfi ança da equipe.
Seja realista. O gestor nunca deve esperar algo que saiba que a equipe não poderá alcançar.
Deixar claro suas expectativas a respeito do trabalho de sua equipe.
As expectativas a respeito dos prazos, da qualidade do trabalho, da forma como o trabalho será executado e do nível de cooperação faz com que toda a equipe tenha o “pé no chão”.
Fonte: Gestão de pessoas, Silas Marques
sexta-feira, 21 de março de 2008
Como ser mais produtivo no trabalho
Dicas importantes:
1. Tenha um propósito na vida
Descubra sua missão, sua razão de existir e a escreva em palavras simples e objetivas. Pode ser escrever um livro, plantar uma árvore ou ter um filho.
2. Comece tudo com um objetivo em mente
Guie-se por objetivos claros, específicos e por escrito. Defina um prazo final e a forma de alcançá-los passo a passo. Preparação é tudo.
3. Trabalhe em poucos e impactantes objetivos
Escolha no máximo três objetivos de trabalho e cinco para a vida pessoal. Em termos pessoais, defina um objetivo escrito para as áreas: 1. Finanças e Carreira, 2. Mental e Educacional, 3. Física e Saúde, 4. Familiar e Social, 5. Espiritual e Ética. Faça uma avaliação crítica desses objetivos respondendo à questão: se eu alcançar esses objetivos serei feliz? Se a resposta for afirmativa, você está no rumo e atende a seu propósito.
4. Comece o dia com prioridades definidas por escrito
Todo final de dia avalie sua performance, celebre o sucesso e replaneje ações não concluídas. A seguir, liste as prioridades (que devem refletir seus objetivos) do próximo dia. Suas prioridades devem incluir ações imperiosas como pagar uma conta, e ações importantes como elogiar, cumprimentar pelo aniversário.
5. Utilize-se de blocos de tempo
Aprenda a trabalhar por blocos de tempo. Avalie a melhor parte do dia para fazer telefonemas, preparar relatórios, visitar clientes, fazer reuniões etc. Discipline-se.
6. Utilize-se de lista de pendências
Para as pessoas com as quais mantém contatos regulares, aprenda a fazer uma lista de pendências. Você se reúne com elas diariamente, ou periodicamente, e atualiza a lista item a item. Ensine seus interlocutores a adotar, eles também, uma lista de pendências. Você evita ter de interrompê-las várias vezes ao dia, entrecortando o tempo delas e o seu.
7. Tenha uma agenda atualizada
Utilize-se de um único sistema: agenda de papel ou eletrônica (computador, palm-top, hand-held etc.). As agendas de papel ainda são as mais utilizadas e práticas para o dia-a-dia. Eu, pessoalmente, uso palm top, mas demorei-me a acostumar, pois a agenda de papel é mais prática e funcional. Os meios eletrônicos são mais precisos e eficazes.
8. Adote a teoria do ócio
Ser produtivo não é trabalhar duramente e sim sabiamente. Comece tirando uma hora por semana para refletir sobre suas metas. Vá aumentando gradativamente até atingir 2 a 4 horas por semana. Não fazer nada é fazer muito. Coloque numa folha de papel seus objetivos. Viaje para fora do escritório ou faça uma caminhada sozinho após o almoço. Leia com atenção seus objetivos, contextualize-se no cenário onde você e sua empresa se inserem, avalie tendências, concorrência, mercado, tecnologia, e veja o que está torto e o que está no rumo. E, fundamentalmente, pense nas pessoas com as quais trabalha e nas melhorias que deve implementar para torná-las produtivas. Estatísticas americanas afirmam que as pessoas podem ser, pelo menos, três vezes mais eficazes.
9. A sabedoria está no equilíbrio
Você não é um ter humano. É um ser humano. É preciso ser, para ter. Portanto, cuide de você, faça caminhadas diárias, exercícios regulares e a beta-endorfina se encarregará de dar melhor humor, energia e disposição e as forças do universo conspirarão a seu favor. Seu expediente diário de trabalho deve estar, no máximo, entre 8 a 10 horas diárias. Trabalhar em fins de semana deve ser rara exceção.
10. Esforce-se por resultados, não por perfeição.
Concentre-se em atividades que podem trazer alto retorno e descarte o resto. Para fazer bem feito o que precisa ser feito, é preciso proteger o tempo, concentrar-se e ter foco. Capriche sempre, mas não exagere nas perfumarias. Resultados é a palavra que deve inundar sua mente.
Autor: Hamilton Bueno (uma das maiores autoridades brasileiras no assunto. Seus livros já venderam mais de 45 mil exemplares e ele já treinou mais de 22.600 profissionais)
1. Tenha um propósito na vida
Descubra sua missão, sua razão de existir e a escreva em palavras simples e objetivas. Pode ser escrever um livro, plantar uma árvore ou ter um filho.
2. Comece tudo com um objetivo em mente
Guie-se por objetivos claros, específicos e por escrito. Defina um prazo final e a forma de alcançá-los passo a passo. Preparação é tudo.
3. Trabalhe em poucos e impactantes objetivos
Escolha no máximo três objetivos de trabalho e cinco para a vida pessoal. Em termos pessoais, defina um objetivo escrito para as áreas: 1. Finanças e Carreira, 2. Mental e Educacional, 3. Física e Saúde, 4. Familiar e Social, 5. Espiritual e Ética. Faça uma avaliação crítica desses objetivos respondendo à questão: se eu alcançar esses objetivos serei feliz? Se a resposta for afirmativa, você está no rumo e atende a seu propósito.
4. Comece o dia com prioridades definidas por escrito
Todo final de dia avalie sua performance, celebre o sucesso e replaneje ações não concluídas. A seguir, liste as prioridades (que devem refletir seus objetivos) do próximo dia. Suas prioridades devem incluir ações imperiosas como pagar uma conta, e ações importantes como elogiar, cumprimentar pelo aniversário.
5. Utilize-se de blocos de tempo
Aprenda a trabalhar por blocos de tempo. Avalie a melhor parte do dia para fazer telefonemas, preparar relatórios, visitar clientes, fazer reuniões etc. Discipline-se.
6. Utilize-se de lista de pendências
Para as pessoas com as quais mantém contatos regulares, aprenda a fazer uma lista de pendências. Você se reúne com elas diariamente, ou periodicamente, e atualiza a lista item a item. Ensine seus interlocutores a adotar, eles também, uma lista de pendências. Você evita ter de interrompê-las várias vezes ao dia, entrecortando o tempo delas e o seu.
7. Tenha uma agenda atualizada
Utilize-se de um único sistema: agenda de papel ou eletrônica (computador, palm-top, hand-held etc.). As agendas de papel ainda são as mais utilizadas e práticas para o dia-a-dia. Eu, pessoalmente, uso palm top, mas demorei-me a acostumar, pois a agenda de papel é mais prática e funcional. Os meios eletrônicos são mais precisos e eficazes.
8. Adote a teoria do ócio
Ser produtivo não é trabalhar duramente e sim sabiamente. Comece tirando uma hora por semana para refletir sobre suas metas. Vá aumentando gradativamente até atingir 2 a 4 horas por semana. Não fazer nada é fazer muito. Coloque numa folha de papel seus objetivos. Viaje para fora do escritório ou faça uma caminhada sozinho após o almoço. Leia com atenção seus objetivos, contextualize-se no cenário onde você e sua empresa se inserem, avalie tendências, concorrência, mercado, tecnologia, e veja o que está torto e o que está no rumo. E, fundamentalmente, pense nas pessoas com as quais trabalha e nas melhorias que deve implementar para torná-las produtivas. Estatísticas americanas afirmam que as pessoas podem ser, pelo menos, três vezes mais eficazes.
9. A sabedoria está no equilíbrio
Você não é um ter humano. É um ser humano. É preciso ser, para ter. Portanto, cuide de você, faça caminhadas diárias, exercícios regulares e a beta-endorfina se encarregará de dar melhor humor, energia e disposição e as forças do universo conspirarão a seu favor. Seu expediente diário de trabalho deve estar, no máximo, entre 8 a 10 horas diárias. Trabalhar em fins de semana deve ser rara exceção.
10. Esforce-se por resultados, não por perfeição.
Concentre-se em atividades que podem trazer alto retorno e descarte o resto. Para fazer bem feito o que precisa ser feito, é preciso proteger o tempo, concentrar-se e ter foco. Capriche sempre, mas não exagere nas perfumarias. Resultados é a palavra que deve inundar sua mente.
Autor: Hamilton Bueno (uma das maiores autoridades brasileiras no assunto. Seus livros já venderam mais de 45 mil exemplares e ele já treinou mais de 22.600 profissionais)
Marketing pessoal
Aparência, linguagem e imagem do profissional
Normalmente, em um primeiro momento as pessoas se observam pela aparência.Você já deve ter ouvido falar que “a primeira impressão é a que fica”. Partindo deste princípio, todo o profissional deve cuidar de sua aparência, pois ela reflete o que somos. Ao observarmos as vestimentas, a maneira de falar das pessoas, podemos imaginar que ela pode ser cuidadosa, meticulosa, desleixada. Para você ter uma idéia da importância da boa aparência de um profissional, uma pesquisa realizada em 2002 pelo Grupo Catho, mostraque 72% dos homens e 76,1% das mulheres consideram a aparência muito importante para causar boa impressão numa entrevista de emprego.Lembre-se que, ao participar de uma entrevista, sua avaliação não será somente pelas respostas que dará, mas também pela imagem, aparência e outros fatores. A mesma coisa acontece quando você está empregado, ou seja, observarão seu desempenho e competência e também sua aparência e comportamento.Veja quais são os fatores mais observados:-postura pessoal-coleguismo-temperamento-empatia-interesseDiocas para estar bem apresentado:O executivo do sexo masculino deve se apresentar para uma entrevista ou em compromissos formais de terno estilo conservador de cor sóbria, com gravata discreta e combinando com o terno. Os sapatos devem estar em bom estado, e as meias devem ser de cores neutras no tom do sapato. Para os demais profissionais aconselha-se roupa social composta de camisa, calça e sapatos. Deve-se evitar jeans, camisetas e tênis. Já para as executivas o ideal é usar tailleurs (saia e blusa do mesmo tecido e cor) e para as demais profissionais, roupa social, utilizando discretamente jóias, bijuterias e maquiagem. Deve-se evitar jeans,camisetas, mini-saia, mini-blusas e tênis.Os cuidados com a aparência não devem ficar limitados somente para entrevistas. Mesmo depois da admissão é aconselhável vestir-se formalmente, pelo menos nos primeiros dias, até que você perceba como as pessoas se vestem.Mesmo que seja um ambiente informal, ou seja, onde não é exigida a roupa social, dê preferência a roupas elegantes e não descuide da barba, maquiagem, jóias e bijuterias.Vale ressaltar que o profissional é julgado logo nos primeiros momentos pela sua aparência, criando na mente das pessoas uma imagem positiva ou negativa.Postura e hábitos adequados podem ser assimilados com o passar do tempo, construindo assim uma boa imagem profissional, social e pessoal. Lembre-se que para conseguir uma boa imagem levará alguns anos, mas para destruí-la é questão de segundos.Fonte de pesquisa: www.catho.com.br
Postado por Cecilia às 06:42 0 comentários
Não enrole, fale!
Em muitas situações, a tendência de quem fala é colocar a culpa em quem ouve, quando, de fato, falar para ser ouvido está se tornando uma arte esquecida”
Doris Drucker *
Ouvir é uma das habilidades básicas indispensáveis para uma carreira de sucesso. Talvez por isso tantos seminários de treinamento ensinam a ouvir. Se você não ouve, não capta a mensagem que seu interlocutor deseja e tenta transmitir. Mas, o que fazer se ouvimos mas não entendemos? Em conversas formais, por exemplo, entre vendedor e um cliente, quando não se usam amplificadores ou qualquer outro dispositivo eletrônico, um discurso inaudível é apenas ruído. Certamente, não é informação. Em muitas situações assim, a tendência de quem fala é colocar a culpa em quem ouve, quando, de fato, falar para ser ouvido está se tornando uma arte esquecida. Estamos num mundo de murmuradores, numa busca indireta de realismo, como disse recentemente o jornal London Economist.
Há explicações para isso. Uma é a nossa volta de um mundo civil para uma sociedade não civil. “Eu falo como quiser. Se não puderem me ouvir, que se virem.” Outra explicação pode ser o comportamento generalizado do “não estou nem aí”. Com tantos microfones, amplificadores, computadores com voz, sintetizadores de voz e sabe-se lá mais o que, não há necessidade de ninguém, exceto atores e outros profissionais que vivem de apresentações, cultivar a arte de falar.
Numa verdadeira fixação em Comunicação, com C maiúsculo, um discurso audível não é mais considerado um patrimônio valioso. Futuros oradores aprendem a se postar, que linguagem corporal utilizar e como manipular aparelhos de projeção de imagens, apresentações com slides do PowerPoint e gráficos criados por computador. Mas aprendem a mínima, se alguma, técnica de oratória, como aquela praticada por oradores de antigamente.
Numa clareira da floresta em Green Mountains, Vermont, há um marco de pedra dizendo que “em 7 e 8 de Julho de 1840, Daniel Webster falou nesse local a 15 mil pessoas”. Sem microfone! É difícil imaginar como. É claro que, a exemplo de seus professores contemporâneos, padres e políticos, Webster foi treinado como orador. Atualmente, escolas de teologia ensinam a pregar, mas as universidades que preparam alunos para a carreira do ensino não possuem tal curso.
Falar é natural a todos nós. Aprendemos nossas primeiras palavras antes de um ano de vida e os resultados são tão gratificantes: Ma – Mã e Pa – Pá vêm correndo quando falamos essas palavras. Conseqüentemente, nosso ego se infla, dizendo sempre, à medida que crescemos, que falamos perfeitamente bem e que é sempre problema da outra pessoa, não nosso, quando ele ou ela não entendem. Na realidade, o julgamento subjetivo da pessoa com quem falamos é o único retorno que podemos esperar. Não há um padrão objetivo de voz comparável à tabela de leitura usada por fonoaudiólogos ou às medições acústicas que detectam desvios anormais em pessoas com problemas auditivos.
A maior parte das pessoas não tem a menor idéia de como sua voz soa aos outros. Não recebe de volta o eco de sua própria voz e, quando se ouve numa gravação, quase sempre a surpresa é desagradável. Alguma vez você já não disse: “A minha voz é mesmo assim?”
Sem esse retorno objetivo, melhorar a qualidade da voz parece ser absolutamente desnecessário. Para aqueles que falam em público, há pelo menos a resposta daqueles a quem devem falar. Se não derem audiência, que pagaram para ter, não serão mais chamados, seus contratos não serão renovados e, certamente, não serão recomendados a outras empresas. A maior parte do tempo, entretanto, não há essa avaliação de desempenho direta. Um discurso inaudível ou descuidado pode ser apenas considerado lamentável, mas dificilmente alguma coisa é considerada mais negativa. Tanto empregadores como empregados enganam-se quando não levam o problema a sério.
Imagine um correio eletrônico de voz comum: “Aqui é a Joana (ou João) da empresa (enrola, enrola, enrola). Gostaria de falar com o gerente de exportação sobre (enrola, enrola, enrola). Por favor, peça que ele ligue de volta para (bem depressa, enrola, enrola, enrola), ou para o e-mail (enrola, enrola, enrola). Tenha um bom dia.”
Se eu tiver que ouvir mais de uma vez uma gravação para descobrir um número ou nome na confusão de palavras incompreensíveis, minha irritação cresce na hora. Não culpo a Joana ou o João. Certamente eles sabem de cor o nome da empresa, o telefone, etc, portanto, podem pronunciá-los a toda velocidade sem sequer mover os lábios. Mas fico furiosa com uma empresa que permite que uma mensagem imperfeita, geralmente incompreensível, seja emitida em seu nome. Minha reação inicial é pensar que essa empresa tem um serviço de atendimento a clientes ou produtos também imperfeito.
Nossa percepção do que seja um volume de voz aceitável e uma boa dicção tem que mudar. À medida que essa geração pós-guerra (baby-boomers) envelhece, terá a audição e a visão deterioradas. Em tempo, os jornais, que antes eram impressos com fonte de tamanho nº 9, estão pensando em imprimir com fonte de tamanho nº 10 ou maior. Eles não dizem que o tamanho nº 9 é grande o bastante e nem que, se as pessoas não conseguem ler, mudem de óculos. A seguir o exemplo, já não é hora de reconhecermos que colocar aparelho de surdez não é a resposta adequada a mensagens inaudíveis e que não cabe ao ouvinte, mas sim ao orador, passar corretamente a mensagem? O problema é dele, não de quem o ouve.
* Artigo extraído da revista Training & Development, edição de fevereiro de 2000, página 71
Encantar para competir
Cada vez mais as empresas procuram encantar seus clientes, visando atender suas necessidades. Essa atitude, que teve início nos anos 90, vem sendo adotada em todos os setores na obtenção do sucesso e até mesmo para garantir a sobrevivência do negócio.
Na busca de métodos e estratégias ideais para correr atrás da competitividade, os anos 90 trouxeram em sua bagagem uma realidade óbvia, mas ainda adormecida para as empresas brasileiras: é preciso focar e centralizar esforços para conhecer o cliente de perto, criando condições de satisfazer suas necessidades. Com a chegada da globalização, que vem contribuindo para a diversificação de produtos e serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado o aspecto preço e se dedicando mais à comodidade e atenções.
É raro encontrar alguém que nunca se viu na situação de ter que esperar o funcionário resolver seus problemas pessoais para depois ser atendido, ou então na compra de um produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e ninguém lhe dá uma explicação. De repente estas situações nem um pouco agradáveis começaram a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba dificultando o crescimento dos negócios.
Eduardo Esteves, consultor e diretor da Organizações Esteves, diz que o diferencial de hoje está centrado no atendimento ao cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do negócio", argumenta. Para ele, o marketing de encantamento está centrado em dois públicos que devem a todo momento serem conquistados. "A empresa não pode medir esforço no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção todas as necessidades para que haja a satisfação desses clientes (internos e externos)", relata.
O consultor destaca ainda que a empresa deve, em primeiro lugar, se preocupar em encantar o seu cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. "A conquista do cliente interno é fundamental, é necessário fazer com que se sinta satisfeito em trabalhar na empresa". Ele diz que salário não está envolvido no processo de encantamento, sendo necessário despertar nas pessoas a importância de cada um no desenvolvimento de projetos e também delegar atividades, tornando-os responsáveis pelo que desenvolvem.
Outro ponto levantado pelo consultor é a importância de medir a satisfação dos clientes através de pesquisas com o intuito de solucionar os problemas com a própria equipe de trabalho. Já Joel Santos, consultor, diretor da Plantercost Consulting e autor do livro "Encantar o cliente dá lucro", diz que a qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as empresas. "Medir a qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços torna-se complicado por não ser palpável e basicamente é conquistada através das pessoas", explica Santos.
Ele acredita que nesta fase de encantar o cliente é preciso investir em treinamento, definir aos funcionários a direção e o ritmo do desenvolvimento das atividades, ou seja, velocidade significa produtividade. Como dica às empresas, Santos fala da importância de aprender tratar o cliente como parceiro, amigo e até mesmo como se fosse o sócio. Outros aspectos fundamentais neste processo citado pelo consultor é que além de treinar, a organização precisa optar pela qualidade e não quantidade. O desenvolvimento de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de superar as expectativas do cliente.
No processo de encantar o cliente, Santos diz que a terceirização pode ajudar no sentido da empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. "Os maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco", argumenta o consultor. Nessa era das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade para que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800 de discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões e reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão sendo empregadas na melhoria do atendimento.
A rede de supermercados Barateiro, com 30 lojas e 4.500 funcionários, há três anos desenvolveu um trabalho de motivação interna, envolvendo toda a empresa e principalmente as pessoas da área de vendas e da linha de atendimento. "A campanha ‘Nós estamos aqui pra você’, que ainda hoje continua, nasceu com o fundamento da mudança de atitude das pessoas, ou seja, sair da passividade do cotidiano e entrar na atividade da cortesia e simpatia na hora de atender o cliente", conta João Fernandes D’Almeida Filho, diretor de marketing do Barateiro.
Na seqüência, em uma fase de esforço e sustentação do programa, a empresa reeditou os materiais (cartilhas, cartazes, filmes institucionais de TV) com o objetivo de dar continuidade ao treinamento, reciclando o conhecimento num processo de envolvimento das pessoas com um trabalho de qualidade de atendimento e de operação. As soluções empregadas para a melhoria do atendimento ao cliente pela rede, segundo D’Almeida Filho, foi perseverança, continuadas ações de treinamentos, reeducação e envolvimento do cliente interno à realidade do mercado e das necessidades do cliente externo.
"Hoje, o fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo acontece com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação que se pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do cliente interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e o atendimento é o grande diferencial", explica. O esforço em relação às expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800 e também pela caixinha de sugestão.
"Estamos na década do ponto de vendas, onde a decisão final é do consumidor que pode avaliar silenciosamente o comportamento eficiente ou não", diz D’Almeida Filho, ressaltando que não há mais espaço para o faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e compromisso com o que se oferece. Ele diz ainda que a excelência no atendimento e a fidelização vem como resultado de tudo isso aplicado de forma adequada. No ano passado, a rede Barateiro investiu, segundo D’Almeida Filho, cerca de R$ 250 mil em treinamento e para 97 pretende aumentar este número em 20%.
Numa década em que a decisão final é do consumidor e este se apresenta cada vez mais exigente e impiedoso com as empresas que não o atendem bem, é preciso estar sempre atento às suas necessidades. O Grupo Pão de Açúcar, com 223 lojas espalhadas pelo país e 21 mil funcionários, vem apostando na agilidade de esclarecer dúvidas e resolver problemas, criando o cargo de ombudsman para facilitar o atendimento dos clientes internos e externos. O trabalho é desenvolvido pelo grupo de representação do cliente, como preferem ser chamados, dividindo-se em várias fases. Os clientes contam com o atendimento pelo telefone, caixa de sugestões nos estabelecimentos, reunião com clientes (realizadas anualmente) e o SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente.
Outra forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto. O Pão de Açúcar vem desenvolvendo visitas nas lojas, feitas pelo grupo de representação do cliente e o ombudsman. "Estas visitas dão oportunidade de estarmos próximo do cliente e sentir suas necessidades", diz Vera Giangrande, ombudsman do cliente externo do Grupo Pão de Açúcar. Durante as visitas são avaliados também os aspectos de limpeza, conservação e exposição dos produtos, qualidade de atendimento, entre outros. Outro instrumento de aproximação do cliente usado pela empresa é a realização de cafés-da-manhã que funcionam como um encontro, dando oportunidade ao cliente de trocar idéia e apresentar suas dificuldades e necessidades. Em cada atividade realizada são feitos relatórios de avaliação, dando subsídios para melhoria do atendimento e satisfação do cliente.
Vera conta que recebe cerca de 3 mil correspondência/mês e que todas são respondidas. Dessas, 2.500 estão relacionadas a informações de promoções, localização de lojas, e 500 são de manifestações (8% são elogios, 11% sugestões e 81% queixas). "Devemos lembrar que o cliente insatisfeito não perde oportunidade de reclamar da empresa para seus conhecidos", diz Vera, que tem como missão conhecer, atender e até prever as necessidades do consumidor. Ela argumenta ainda que a atenção deve ser dedicada tanto ao cliente interno como externo, pois em sua concepção eles possuem a mesma importância. "A empresa que conseguir interagir com os dois lados terá condições de sobreviver neste mercado competitivo em que o grande diferencial é o serviço", relata Vera.
De olho neste novo diferencial, que vai elevar o conceito das empresas vencedoras no próximo milênio, a Elevadores Otis também optou pela figura do ombudsman, que desde de maio de 96 vem atuando no atendimento de seus clientes. No período de julho de 95, quando foi implantado o projeto-piloto, até dezembro de 96, a empresa recebeu aproximadamente 1.400 reclamações de todo o Brasil. Deste total, 73% foram solucionadas com índice de 92% satisfeitos, 3% encantados e 5% insatisfeitos. Segundo a ombudsman Sandra de Miranda Corrêa, as principais causas das reclamações estão distribuídas em 28% de problemas de comunicação e atendimento; 10% referente ao preço; 18% são de recursos; 18% de problemas com manutenção preventiva e 26% de produto. "As reclamações são encaradas como um "tesouro, dando oportunidade de se reformular os processos e atitudes dentro da organização", relata.
Para Sandra, a empresa de sucesso tem que direcionar o foco na qualidade do serviço. "Apesar de apresentar aspectos bem mais complexos do que os tecnológicos, por mexerem com mudança de hábitos, comportamentos e valores dos clientes internos com relação aos externos, é preciso não se desligar desses aspectos", argumenta. Ela diz que hoje o perfil do cliente mudou, pois ele procura mais do que um bom produto, quer um serviço de qualidade, rápido, com menor preço, atenção e cortesia. A Otis investiu US$ 250 mil na organização do departamento de satisfação do cliente, incluindo equipamentos e treinamento do pessoal.
Autora: Lucilene Faquim
RH EM SÍNTESE 14 – JAN/FEV 1997 – ANO III – PÁGINAS 62 E 63
Na busca de métodos e estratégias ideais para correr atrás da competitividade, os anos 90 trouxeram em sua bagagem uma realidade óbvia, mas ainda adormecida para as empresas brasileiras: é preciso focar e centralizar esforços para conhecer o cliente de perto, criando condições de satisfazer suas necessidades. Com a chegada da globalização, que vem contribuindo para a diversificação de produtos e serviços, o cliente tornou-se infiel, deixando de lado o aspecto preço e se dedicando mais à comodidade e atenções.
É raro encontrar alguém que nunca se viu na situação de ter que esperar o funcionário resolver seus problemas pessoais para depois ser atendido, ou então na compra de um produto, quando o prazo da entrega não é respeitado e ninguém lhe dá uma explicação. De repente estas situações nem um pouco agradáveis começaram a fazer parte do dia-a-dia do cliente, o que acaba dificultando o crescimento dos negócios.
Eduardo Esteves, consultor e diretor da Organizações Esteves, diz que o diferencial de hoje está centrado no atendimento ao cliente. "É preciso encantar para conquistar o sucesso do negócio", argumenta. Para ele, o marketing de encantamento está centrado em dois públicos que devem a todo momento serem conquistados. "A empresa não pode medir esforço no desenvolvimento dessa tarefa. É preciso observar com atenção todas as necessidades para que haja a satisfação desses clientes (internos e externos)", relata.
O consultor destaca ainda que a empresa deve, em primeiro lugar, se preocupar em encantar o seu cliente interno, pois ele é quem vai apresentá-la ao mercado. "A conquista do cliente interno é fundamental, é necessário fazer com que se sinta satisfeito em trabalhar na empresa". Ele diz que salário não está envolvido no processo de encantamento, sendo necessário despertar nas pessoas a importância de cada um no desenvolvimento de projetos e também delegar atividades, tornando-os responsáveis pelo que desenvolvem.
Outro ponto levantado pelo consultor é a importância de medir a satisfação dos clientes através de pesquisas com o intuito de solucionar os problemas com a própria equipe de trabalho. Já Joel Santos, consultor, diretor da Plantercost Consulting e autor do livro "Encantar o cliente dá lucro", diz que a qualidade dos serviços é o grande desafio hoje para as empresas. "Medir a qualidade do produto (tangível) é fácil, mas a dos serviços torna-se complicado por não ser palpável e basicamente é conquistada através das pessoas", explica Santos.
Ele acredita que nesta fase de encantar o cliente é preciso investir em treinamento, definir aos funcionários a direção e o ritmo do desenvolvimento das atividades, ou seja, velocidade significa produtividade. Como dica às empresas, Santos fala da importância de aprender tratar o cliente como parceiro, amigo e até mesmo como se fosse o sócio. Outros aspectos fundamentais neste processo citado pelo consultor é que além de treinar, a organização precisa optar pela qualidade e não quantidade. O desenvolvimento de pesquisas para avaliar o grau de satisfação do cliente e a implementação de programas de qualidade total, e principalmente ouvir funcionários e fornecedores, também são considerados de grande importância na tentativa de superar as expectativas do cliente.
No processo de encantar o cliente, Santos diz que a terceirização pode ajudar no sentido da empresa não desperdiçar esforços e aumentar a velocidade da produção. "Os maiores problemas, hoje, estão centrados no desperdício de foco", argumenta o consultor. Nessa era das emoções, do olho no olho, de encantar o cliente, as empresas vêm oferecendo aos clientes inúmeras opções de serviços, dando oportunidade para que eles apresentem desejos e demonstrem as insatisfações. Linha 0800 de discagem gratuita, criação do cargo de ombudsman, caixinha de sugestões e reclamações e treinamento interno são algumas das alternativas que estão sendo empregadas na melhoria do atendimento.
A rede de supermercados Barateiro, com 30 lojas e 4.500 funcionários, há três anos desenvolveu um trabalho de motivação interna, envolvendo toda a empresa e principalmente as pessoas da área de vendas e da linha de atendimento. "A campanha ‘Nós estamos aqui pra você’, que ainda hoje continua, nasceu com o fundamento da mudança de atitude das pessoas, ou seja, sair da passividade do cotidiano e entrar na atividade da cortesia e simpatia na hora de atender o cliente", conta João Fernandes D’Almeida Filho, diretor de marketing do Barateiro.
Na seqüência, em uma fase de esforço e sustentação do programa, a empresa reeditou os materiais (cartilhas, cartazes, filmes institucionais de TV) com o objetivo de dar continuidade ao treinamento, reciclando o conhecimento num processo de envolvimento das pessoas com um trabalho de qualidade de atendimento e de operação. As soluções empregadas para a melhoria do atendimento ao cliente pela rede, segundo D’Almeida Filho, foi perseverança, continuadas ações de treinamentos, reeducação e envolvimento do cliente interno à realidade do mercado e das necessidades do cliente externo.
"Hoje, o fator preço sem dúvida é forte, mas não é tudo. O mesmo acontece com variedade, conforto e serviços oferecidos. Mas é na diferenciação que se pode trabalhar bem a imagem, melhorando e mudando a cabeça do cliente interno, mostrando que o mercado está em processo de transformação e o atendimento é o grande diferencial", explica. O esforço em relação às expectativas dos clientes é medido através do telefone 0800 e também pela caixinha de sugestão.
"Estamos na década do ponto de vendas, onde a decisão final é do consumidor que pode avaliar silenciosamente o comportamento eficiente ou não", diz D’Almeida Filho, ressaltando que não há mais espaço para o faz de conta, pois o cliente quer atenção, cortesia e compromisso com o que se oferece. Ele diz ainda que a excelência no atendimento e a fidelização vem como resultado de tudo isso aplicado de forma adequada. No ano passado, a rede Barateiro investiu, segundo D’Almeida Filho, cerca de R$ 250 mil em treinamento e para 97 pretende aumentar este número em 20%.
Numa década em que a decisão final é do consumidor e este se apresenta cada vez mais exigente e impiedoso com as empresas que não o atendem bem, é preciso estar sempre atento às suas necessidades. O Grupo Pão de Açúcar, com 223 lojas espalhadas pelo país e 21 mil funcionários, vem apostando na agilidade de esclarecer dúvidas e resolver problemas, criando o cargo de ombudsman para facilitar o atendimento dos clientes internos e externos. O trabalho é desenvolvido pelo grupo de representação do cliente, como preferem ser chamados, dividindo-se em várias fases. Os clientes contam com o atendimento pelo telefone, caixa de sugestões nos estabelecimentos, reunião com clientes (realizadas anualmente) e o SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente.
Outra forma de estar perto do cliente e estabelecer um contato direto. O Pão de Açúcar vem desenvolvendo visitas nas lojas, feitas pelo grupo de representação do cliente e o ombudsman. "Estas visitas dão oportunidade de estarmos próximo do cliente e sentir suas necessidades", diz Vera Giangrande, ombudsman do cliente externo do Grupo Pão de Açúcar. Durante as visitas são avaliados também os aspectos de limpeza, conservação e exposição dos produtos, qualidade de atendimento, entre outros. Outro instrumento de aproximação do cliente usado pela empresa é a realização de cafés-da-manhã que funcionam como um encontro, dando oportunidade ao cliente de trocar idéia e apresentar suas dificuldades e necessidades. Em cada atividade realizada são feitos relatórios de avaliação, dando subsídios para melhoria do atendimento e satisfação do cliente.
Vera conta que recebe cerca de 3 mil correspondência/mês e que todas são respondidas. Dessas, 2.500 estão relacionadas a informações de promoções, localização de lojas, e 500 são de manifestações (8% são elogios, 11% sugestões e 81% queixas). "Devemos lembrar que o cliente insatisfeito não perde oportunidade de reclamar da empresa para seus conhecidos", diz Vera, que tem como missão conhecer, atender e até prever as necessidades do consumidor. Ela argumenta ainda que a atenção deve ser dedicada tanto ao cliente interno como externo, pois em sua concepção eles possuem a mesma importância. "A empresa que conseguir interagir com os dois lados terá condições de sobreviver neste mercado competitivo em que o grande diferencial é o serviço", relata Vera.
De olho neste novo diferencial, que vai elevar o conceito das empresas vencedoras no próximo milênio, a Elevadores Otis também optou pela figura do ombudsman, que desde de maio de 96 vem atuando no atendimento de seus clientes. No período de julho de 95, quando foi implantado o projeto-piloto, até dezembro de 96, a empresa recebeu aproximadamente 1.400 reclamações de todo o Brasil. Deste total, 73% foram solucionadas com índice de 92% satisfeitos, 3% encantados e 5% insatisfeitos. Segundo a ombudsman Sandra de Miranda Corrêa, as principais causas das reclamações estão distribuídas em 28% de problemas de comunicação e atendimento; 10% referente ao preço; 18% são de recursos; 18% de problemas com manutenção preventiva e 26% de produto. "As reclamações são encaradas como um "tesouro, dando oportunidade de se reformular os processos e atitudes dentro da organização", relata.
Para Sandra, a empresa de sucesso tem que direcionar o foco na qualidade do serviço. "Apesar de apresentar aspectos bem mais complexos do que os tecnológicos, por mexerem com mudança de hábitos, comportamentos e valores dos clientes internos com relação aos externos, é preciso não se desligar desses aspectos", argumenta. Ela diz que hoje o perfil do cliente mudou, pois ele procura mais do que um bom produto, quer um serviço de qualidade, rápido, com menor preço, atenção e cortesia. A Otis investiu US$ 250 mil na organização do departamento de satisfação do cliente, incluindo equipamentos e treinamento do pessoal.
Autora: Lucilene Faquim
RH EM SÍNTESE 14 – JAN/FEV 1997 – ANO III – PÁGINAS 62 E 63
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